ЭТАП ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА - МЛАДЕНЧЕСТВО ОРГАНИЗАЦИИ

На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых организация создавалась. Как только приходит время рисковать, наступает время действовать. Действия могут измеряться уровнем продаж.

Существует парадокс, стоящий перед младенческой организацией. Чем выше риск, который она на себя берет, тем более высокий уровень развития необходим для успеха организации. То есть руководитель должен быть трудолюбивый, ориентированный на результат, а не мечтатель. Его задача заключается в том, чтобы осуществить переход от предвидения к действию. Организация на этапе младенчество обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. В этот период организация сильно централизована. Все, включая первое лицо, выполняют множество функций, при этом еще нет достаточного опыта и знаний своих сильных и слабых сторон именно в данной обстановке. Сроки поставок нередко нарушаются, а если товары и поставляются вовремя, то какие - либо нарушения обязательно присутствуют. Однако организация стремится реагировать на жалобы и запросы клиентов, обычно это происходит за счет работы по праздникам и выходным. Организация очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, и почти отсутствует иерархия, субординация слаба. В организации отсутствует система найма персонала или оценки деятельности. Люди нанимаются тогда, когда в них возникает необходимость. Критерий найма - личное впечатление работодателя. Новых сотрудников часто просят приступить к работе немедленно, т.к. обычно организация на этом этапе запаздывает с наймом необходимых работников. Завтра она нанимает тех сотрудников, которые были необходимы уже вчера. Сотрудники быстро продвигаются в организации в том случае, если они демонстрируют реальные результаты или знают, как оказывать влияние на первое лицо. На этом этапе в организации отсутствуют жизнеспособные правила, процедуры, формальные системы и последовательное управление. О необходимости планирования вспоминают лишь в кризисных ситуациях. А затем деятельность организации вновь превращается в «реагирование» на множество неотложных дел, поток которых не иссякает. Для нормальной жизнедеятельности организации необходим реальный бизнес - план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Если на этом этапе не будет происходить периодического вливания денежных средств, организация может погибнуть. Поскольку организация борется за выживание, решения должны приниматься быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на которые можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение в новый прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая организация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального опыта относительно эффективности тех или иных механизмов ведения бизнеса. На этом этапе рынок формирует планы и определяет долговечность продукта. На данной стадии развития необходимо соблюдать два условия, чтобы избежать смерти. Одно из них - это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе преданность основателя идее построения устойчивой организации. Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

Проблемы стадии:

  • -дефицит наличных средств. Существует тенденция в самом начале существования организации недооценивать потребности в наличных средствах и рабочем капитале. В результате опасность недостатка наличных средств возникает у большинства молодых организаций. Иногда чем больше организация продает своих товаров, тем острее эта проблема. Чтобы избежать нехватки наличных средств, организации нередко делают следующие ошибки:
  • -берут краткосрочные кредиты, хотя ощутимых результатов от их использования можно ожидать лишь в долгосрочной перспективе;
  • - начинают реализовывать товар с большими скидками. Скидки порой бывают столь велики, что не покрывают основных затрат. В результате, чем больше организация продает, тем больше теряет;
  • - раздают доли своего капитала более устойчивым организациям. Остроты этой проблемы можно избежать, если на начальной стадии затратить усилия на проработку вопросов дальнейшего развития. Например, «что, как и кто будет делать в краткосрочной и долгосрочной перспективе».
  • - недостаточная приверженность руководителя. Вторая проблема, которая может привести к смерти организации на этом этапе развития. На первой стадии существования организации нет еще никаких правил и процедур и вся система ориентирована на первое лицо, которое решает большинство возникающих проблем. На этой стадии очень важна для первого лица поддержка персонала. Также важно, чтобы в дела такой организации не было слишком сильного вмешательства извне. Например, со стороны владельцев капитала, акционеров или государства. В результате чрезмерного вмешательства основатель перестает чувствовать, что «это его дело», дистанцируется от него, и организация остается без необходимой ей энергии и заботы основателя.

отсутствие практики последовательного управления организацией. Поскольку большинство решений в организации принимается в первый раз и в истории организации еще не существует прецедентов. В такой ситуации в организации часто преобладают люди, которые сначала принимают решения, а уже потом задают вопросы. На планирование и размышления просто нет времени. Речь не идет ни о должностных инструкциях, структуре организации и т.д. Все делается для того, чтобы выжить.

сложности делегирования полномочий. В организации практически отсутствует делегирование полномочий и ответственности, т.е. пока отсутствуют организационные механизмы, обеспечивающие эти элементы управления. Для выживания организации на этой стадии необходим контроль управленца над всем.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >