ЭТАПЫ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И КОММЕРЦИАЛИЗАЦИИ НОВОГО ПРОДУКТА

Современный подход к формированию конкурентоспособности товара предполагает комплексное управление всеми этапами жизненного цикла — от зарождения идеи нового продукта, через этапы научных исследований и проектно-конструкторских работ, подготовки производства, до этапа устойчивого сбыта нового товара, имеющего коммерческий успех (рис. 10).

Кратко рассмотрим каждый из этих этапов, обращая особое внимание на то, что конкурентоспособность нового товара начинается с идей и проявляется через спрос на рынке.

Формирование стратегии и идей

Информация			Стратегия предприятия		<—
_4_ Рынок				-»- НИОКР

Анализ вариантов (аванпроект)

Разработка концепции товара

СЕ* отсев^)

НИР. проектирование

Рыночные исследования

О: й отсев^)

Разработка продукта. Оценка рыночных перспектив

Оценка рыночных перспектив

План производства

(^4^й отсев^)

Подготовка

производства.

Производство

Реализация и контроль

Рис. 10. Модель процесса разработки нового товара

Поиск, генерация и отбор идей

Процесс разработки нового товара в общем случае начинается с поиска идей, отвечающих стратегии развития компании. Все множество идей о новых товарах можно объединить в две группы, в соответствии с их источниками:

• 1) идеи, сформировавшиеся в результате исследований потребностей рынка;
• 2) идеи, возникшие в сфере НИОКР (базирующиеся на результатах деятельности подразделений, исследующих фундаментальные и прикладные проблемы.

Совокупность европейских и американских исследований, охватывающих многие сектора промышленности, свидетельствует, что:

• • примерно 60—80% удачных нововведений имеет рыночное происхождение против 20—40%, исходящих из лабораторий;
• • нововведения, базирующиеся на непосредственном анализе потребностей, в целом более успешны.

Другие исследования дают примерно аналогичную картину: 75% новых идей дает рынок (в том числе 22% — анализ успешных новинок конкурентов для их возможного копирования); 25% —

идеи, формирующиеся в сфере НИОКР.

Можно говорить о том, что стратегия, опирающаяся на анализ потребностей рынка с последующим переходом в лабораторию, более эффективна, чем стратегия с обратной траекторией. Однако товарная политика компании, основанная исключительно на ощущаемых и выраженных потребностях рынка, ведет к менее инновационным, но воспринимаемым как привлекательные, т.е. к менее рискованным нововведениям.

При этом применение стратегии, которая основана на фундаментальных исследованиях, хотя и более рискованна в краткосрочной перспективе, в конечном итоге имеет больше шансов привести к технологическому прорыву, обеспечивающему предприятию преимущество, которое трудно повторить конкурентам. Кроме того, чрезмерный упор на прикладные исследования в ущерб фундаментальным может привести к трудно устранимому технологическому запаздыванию.

Поиск и генерация идей нового товара может происходить разными методами, способными предвидеть тенденции развития требований рынка. Среди них можно выделить:

• • методы, прямо или косвенно связанные с потребителями, для выявления проблем, неудовлетворительно решаемых с помощью существующих товаров (методы исследования рынка);
• • методы функционального анализа, исследующие товар для возможных улучшений;
• • эвристические (творческие) методы поиска и формирования идей, исходящих из внутренних и внешних источников.

На этой стадии применимы как алгоритмизированные, так и творческие методы. Достаточно эффективны специальные опросы, интервью, анкетирование (полевые методы исследования), анализ вторичной информации (кабинетные исследования), проводимые для исследования реакции рынка на предлагаемые товаропроизводителями способы решения проблем потребителей.

На рынках товаров промышленного назначения идеи новых товаров часто исходят от клиентов, если они ясно осознают существование потребности. В промышленных секторах тесная связь с клиентами, лидерами в своем секторе, может оказаться весьма полезной для формирования концепции нового товара (табл. 4).

В секторе потребительских товаров инициатива в поиске идей обычно исходит от производителя. Для повышения результативности процесса возможно использование различных методов, в частности метода функционального анализа.

Таблица 4

Поиск идей новых товаров

Функциональный анализ включает методы, предусматривающие рассмотрение потребности как совокупности главных, вспомогательных и ненужных (при их наличии) функций. Методы функционального анализа опираются на систематический анализ ситуации использования товара или его характеристик. Анализ проблем начинается с наблюдения поведения пользователя. Каждая выявленная проблема, связанная с применением товара, может привести к идее усовершенствования. Такой подход часто применяют при анализе промышленных рынков, где имеются организованные группы пользователей.

Метод инвентаризации товара предусматривает составление перечня его главных характеристик и их варьирование для выявления новой комбинации, ведущей к улучшению. В рамках этого метода может быть разработан набор вопросов, которые должны помочь в выдвижении новых идей: можно ли применить товар по другому назначению, адаптировать его, какие новые функции добавить, какие устранить, какие скомбинировать, уменьшить, увеличить?

Морфологический анализ предусматривает выявление основных потребностей с последующим анализом связей между ними для выявления новых перспективных комбинаций. Попарные сочетания оцениваются с точки зрения потенциальной ценности нового продукта. При морфологическом анализе следует абстрагироваться от существующих объектов и идти по пути построения нескольких альтернативных структур и способов удовлетворения конкретной потребности.

Методы функционального анализа целесообразно дополнить оценкой затрат (экономии издержек), которые являются следствием придания дополнительных функций новому товару, или, наоборот, исключением излишних функций (методы функционально-стоимостного анализа).

Функционально-стоимостный анализ (ФСЛ) — это метод комплексного технико-экономического исследования объекта для развития его полезных функций при оптимальном соотношении между их значимостью для потребителя и затратами на их осуществление.

ФСА наиболее эффективен при разработке улучшения существующих моделей продукции. Его методология основана на исследовании функций, оценке затрат на достижение данной потребности, построении функциональной, стоимостной и функционально-стоимостной моделей объекта.

В центр внимания при ФСА ставится анализ потребительских свойств товара и оправданности затрат на их обеспечение. При использовании ФСА выделяются главные, второстепенные или излишние функции, при этом распределение затрат между ними должно соотноситься по уровню важности этих функций. При этом может выявиться, что не все свойства товара являются ценными для потребителя. Исключение излишних функций позволяет снизить затраты на производство продукции при одновременном сохранении или даже повышении ее качества.

Для всестороннего анализа потребительских свойств товара, его технических характеристик и затрат в исследовательскую группу ФСА следует включать специалистов различного профиля — маркетологов, конструкторов, дизайнеров, технологов, производственников, экономистов — это позволяет комплексно произвести оценку соотношений функций товара и затрат.

Цель ФСА — максимизация потребительной стоимости нового товара на единицу затрат, при соответствующих ограничениях, т.е:

пссю

—-— —? шах,

где ПС(Л^) — потребительная стоимость (качество), представляющая совокупность потребительских свойств товара;

3 — издержки на достижение необходимых потребительских

свойств.

После прогнозирования совокупных затрат за весь жизненный цикл товара для дальнейшего проектирования выбирается наиболее эффективный вариант, дающий максимально полезный эффект на единицу совокупных затрат.

Поиск идей с использованием эвристических (творческих) методов основан на воображении, интуиции и своеобразной логике. Творчество можно определить как интеллектуальную деятельность по переработке имеющейся информации непредсказуемым образом для создания новой информации. Исследования показывают, что способности к творчеству в научно-технической сфере в основном присущи людям, относящимся к типу «интуитивно-логический экстраверт», которые отличаются сильной интуицией и способностью рассматривать проблему во всем ее многообразии.

Поиск идей данными методами реализуется как в рамках деятельности отдельного человека (генератора идей), так и в результате деятельности творческой группы.

Наиболее популярным методом организации деятельности поиска идей в творческой группе является метод «мозговой атаки», основанный на гипотезе эффекта синергии, т.е. группа людей более способна к творчеству, чем каждый из них в отдельности. Действительно, часто такой подход оказывается эффективным — нередко за один часовой сеанс группе удается сформулировать несколько десятков идей.

Отбор идей. Основная цель отбора идей — быстро и с минимальными затратами выделить проекты, заслуживающие дальнейшего рассмотрения. Сформированный, зачастую спонтанно и эмпирически, портфель идей необходимо очистить от того содержимого, которое несовместимо с ресурсами и целями компании или технологически не может быть воплощено, или коммерчески не привлекательно, т.е. следует провести отсев идей на основе выбранных критериев на базе предварительных качественных и количественных оценок или их комбинаций.

Качественная оценка помогает отделить идеи, приемлемые для предприятия, исходя из рыночных, технологических и коммерческих возможностей.

Количественная оценка предполагает балльную оценку ключевых факторов успеха нововведения.

На базе этих оценок рассчитывается комплексный показатель потенциальной конкурентоспособности. Этот метод обеспечивает, с одной стороны, простой и систематический учет всех важных факторов, а с другой — исходит из интересов и возможностей предприятия.

Разработка концепции

На этой стадии осуществляется переход от идей, прошедших предварительную оценку, к концепции нового товара, которая представляет собой систему проработанных базисных представлений о создаваемом товаре и его рыночных преимуществах.

Специальное место в концепции занимает позиционирование товара, т.е. определение особенностей нового товара на рынке среди товаров-конкурентов. Позиционирование предусматривает выделение тех характеристик нового товара, которые позволят в дальнейшем потенциальным потребителям выделить его на рынке из числа товаров-конкурентов и, главное, отдать ему предпочтение при покупке. Разработка концепции товара предусматривает выполнение целого ряда научно-исследовательских работ, определяющих аванпроектную фазу создания нового продукта. Результатом этой работы должен явиться перечень требований для службы НИОКР для последующей оценки технической осуществимости концепции.

Уровень первоначальных требований, учитываемых в техническом задании на НИОКР, имеет определяющее значение для будущей конкурентоспособности товара. Техническое задание является основанием для последующей разработки проектно-конструкторской документации различных видов — эскизного проекта (технического предложения), технического проекта новой продукции, опытного образца.

Поскольку от уровня требований, устанавливаемых для подразделения НИОКР, во многом зависит конкурентоспособность будущего товара, на практике процедуру разработки концепции нового товара рекомендуется оформлять в отдельную предпроектную стадию полного цикла его разработки (аванпро-ект) (рис. 11).

Рис. 11. Основные этапы научно-исследовательских, проектно-конструкторских работ и освоения в производстве нового товара

Отметим, что этапы научных исследований и проектирования имеют известную условность — нет четких границ между этапами НИР и проектно-конструкторских работ (ПКР), в частности отдельные виды работ по предпроектным исследованиям (аван-проектирование) могут включать в себя работы, относящиеся как к НИР, так и ПКР

В современных условиях конкуренции на товарных рынках процесс разработки аванпроекта становится невозможен без учета современных концепций маркетинга. Это особенно важно для российских предприятий, которые не всегда уделяют должное внимание рыночной деятельности. В отечественной практике при формировании требований к новому товару зачастую отдается предпочтение производственным возможностям конкретного предприятия-изготовителя, являющимся определяющими и лимитирующими факторами при установлении требований на новую продукцию.

Реализация концепции маркетинга предполагает в процессе разработки аванпроекта перенос акцентов с технической (производственной) стороны возможностей предприятия по разработке и изготовлению нового товара на важнейшие рыночные критерии:

• • Для кого предназначается товар?
• • Какие требования потребители предъявляют к товару?
• • Какова емкость данного сегмента рынка?
• • Каковы возможные объемы продаж?

Исходя из ответов на эти конкретные вопросы, должны быть сформулированы требования по уровню потребительских свойств нового товара, подготовке определенных производственных мощностей, ориентированных на данный сегмент, размерам сбытовой сети, экономическим параметрам и т.д. В основе маркетингового анализа при разработке технического задания на проектирование нового изделия находятся исследования по сегментам рынка, т.е. особо выделенной части рынка, обладающей определенными признаками.

Исследование потребителей (потребностей). При разработке концепции акцент делается на тех характеристиках товаров, которые значимы для удовлетворения конкретных потребностей или на те выгоды и тот эффект, которые принесут клиенту использование (потребление) создаваемого товара.

Потребности потенциальных покупателей можно рассматривать с самых разных сторон — как производственные, экономические, социальные, культурные и прочие. Человеческие потребности разнообразны и многочисленны, но все они, прежде всего, обусловлены экономическим развитием общества.

Следует различать рынки товаров производственно-технического назначения и рынки потребительских товаров.

При исследовании рынка товаров производственно-технического назначения следует учитывать характер технологических процессов; ожидаемую техническую и экономическую выгоду покупателя; особенности людей, принимающих решение о покупке и т.д.

При исследовании рынка потребительских товаров на принятие решения о покупке влияет множество факторов: социально-экономические условия, особенно уровень развития производства; исторически сложившиеся привычки, условия жизни, быта и труда; национальные особенности; географические и климатические условия; демографические факторы и другие.

В рамках анализа потребителей определяется структура потребительских предпочтений на рынке товаров данного предприятия, т.е. вкусы и привычки людей, их реакции на те или иные виды изделий и услуг.

Предпроектные исследования должны определить базовый рынок нового товара, какой сегмент (нишу) может занять новый товар с учетом ожиданий целевого сегмента и позиций, занятых конкурентами, наилучшие инструменты маркетинга для достижения желаемого позиционирования.

Нужно точно знать тех потенциальных клиентов, которые могут приобрести продукцию предприятия — что они покупали раньше, чем пользуются теперь, где или каким образом они обычно осуществляют покупки, в каком количестве приобретают те или иные изделия, как распоряжаются приобретенными изделиями, в каких условиях эксплуатируются изделия и т.д.

Важное место в рамках анализа рынка занимает изучение изменений в доходах потребителей. Этот фактор имеет значение как для формирования цен на продукцию, так и для определения объемов сбыта.

В процессе изучения потребителей следует проводить анализ мотивов их поведения, т.е. изучаются не только собственно потребности, желания, вкусы и привычки, обычаи, традиции и наклонности, но и выясняются причины такого поведения, что позволяет прогнозировать его особенности применительно к определенным группам потребителей на будущее.

Исследование товара, с одной стороны, дает информацию о том, что хочет иметь потребитель, какие параметры (дизайн, технический уровень, надежность, срок службы и т.д.) он больше всего ценит, а с другой — каким образом предоставить потенциальным заказчикам новые товары, чтобы обеспечить их растущий сбыт, на каких параметрах сконцентрировать внимание в ходе рекламной кампании, на кого ориентировать рекламу, разъясняя и демонстрируя, какие новые возможности открываются для потребителя. Исследование продукта охватывает многие мероприятия и тесно взаимосвязано с другими элементами маркетинга.

Здесь также необходимо определить будущую цену изделия, оценить, насколько рентабельной будет для предприятия работа на выделенном сегменте рынка.

Экономические исследования. При разработке аванпроекта товара особое внимание следует придать экономическим показателям.

Во многих случаях при оценке уровня новой продукции решение принимается только на основе технических характеристик, например скорости, мощности, производительности и других. Специалистами служб НИОКР не всегда учитывается, какой ценой достигается это улучшение, какова будет фактическая эффективность нового изделия в реальных условиях эксплуатации.

В условиях рынка, когда у потребителя есть возможность выбора, он стремится приобрести продукцию, которая будет удовлетворять его потребности при минимальных совокупных издержках на приобретение и последующее использование в течение всего срока эксплуатации. Это вынуждает продуцента при проектировании нового продукта устанавливать определенные экономические границы издержек по всем этапам жизненного цикла товара с тем, чтобы обеспечить его конкурентоспособность на рынке при наиболее рациональном использовании имеющихся в его распоряжении материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов.

В техническом задании на проектирование рекомендуется устанавливать экономические показатели, определяющие уровни издержек на всех этапах жизненного цикла — при проектировании и изготовлении (себестоимость), цену реализации, экономические преимущества разрабатываемой продукции с товарами-конкурентами.

При проведении стратегии «ценового маркетинга» цена приобретает доминирующее значение для процессов разработки, изготовления и сбыта товара. В этом случае функциональные характеристики нового товара становятся производными от установленного уровня цены (издержек).

Исследование товара используется также при планировании и организации сбыта. Важно, чтобы каждый товар реализовывался по тем каналам распределения, где потребитель с наибольшей вероятностью его приобретет.

Исследование каналов сбыта и продвижения имеет основной целью определение доступности выделенного сегмента рынка для предприятия и способов его освоения.

Предприятие должно оценить, располагает ли оно достаточным числом каналов сбыта своей продукции (в форме торговых посредников или своей собственной сети), каковы характеристики этих каналов, способны ли они обеспечить реализацию всего объема продукции, достаточно ли надежна система доставки изделий, каковы возможности складского хозяйства, ожидаемые издержки и т.д.

Та выгода, которую принесет потенциальному пользователю новый товар, служит основой для средств маркетинговых коммуникаций, используемых для убеждения потребителей в преимуществах нового товара.

Исследование основных конкурентов предполагает оценку предприятием своих возможностей в конкурентной борьбе на выбранном сегменте рынка. Важно определить, кто может стать конкурентом на выбранном сегменте в будущем, его слабые и сильные стороны, каковы собственные сравнительные преимущества в конкурентной борьбе, насколько исследовательский, инженерный, производственный и сбытовой персонал готов эффективно продвигать изделия на данном сегменте, насколько они подготовлены, на каких направлениях деятельности следует сконцентрировать основные усилия и ресурсы с тем, чтобы развить сильные стороны и устранить недостатки, и т.п.

Необходимо оценить, насколько сильна конкуренция на выбранном сегменте рынка, каковы дополнительные расходы при его освоении.

Установление требований к будущей продукции должно осуществляться на основе маркетинговых исследований, анализа результатов эксплуатации ранее выпущенных изделий аналогичного или сходного назначения, рассмотрения направлений научно-технического прогресса в данной области.

Для этого разработчик должен иметь детальное представление о той технологии, которая реализуется с помощью разработанной им техники, иметь информацию об альтернативных технологиях, опираться на результаты патентных исследований в указанной области.

Основная ставка при выборе направления разработок новых товаров должна делаться на поиск принципиально новых решений, обеспечивающих повышение эксплуатационных характеристик разрабатываемого изделия по сравнению с имеющимися аналогичного назначения. При этом необходимо обеспечивать относительное удешевление новой продукции, т.е. цена на нее должна возрастать медленнее, чем основные эксплуатационные показатели.

Разработчик должен не просто обеспечивать выполнение требований потребителя, но и в определенной степени формировать его потребности, предлагая потребителю наиболее перспективные и прогрессивные решения стоящих перед ним проблем. Такая постановка вопроса объясняется тем, что в отраслях промышленности, характеризующихся массовым характером производства, особенно в ведущих отраслях, разработчик обычно является более информированным о научных и технико-экономических тенденциях в данной сфере деятельности и способен предлагать более квалифицированные решения проблем, чем изготовитель продукции, а тем более ее потребитель.

Процедура проведения предпроектных исследований включает анализ передовых достижений и технического уровня отечественной и зарубежной техники, изучение патентно-лицензионной, конъюнктурной и торговой информации, результатов научно-исследовательских и экспериментальных работ, научно-технического прогнозирования и оптимизации технико-экономических характеристик продукции.

Работы по выполнению аванпроекта также включают теоретические исследования, расчеты и экспериментальные работы, необходимые для определения, проверки и обоснования возможных вариантов принципиальных решений по созданию нового или модернизации существующего изделия с учетом обеспечения его конкурентоспособности. Эти работы предполагают проведение технико-экономических исследований для определения стоимости разработки опытных образцов, изготовления, эксплуатации новых изделий, а также технико-экономической целесообразности создания изделия согласно выбранному направлению работы.

Определяются перспективность разработки и предполагаемый экономический эффект от реализации изделия.

Для того чтобы новый продукт на момент начала его производства соответствовал лучшим мировым образцам, при проектировании необходимо ориентировать разработчиков на перспективный уровень качества. В противном случае изделия или технологические процессы к началу промышленного выпуска или освоения окажутся морально устаревшими. Для предотвращения такого негативного явления проведение прогнозных исследований по определению перспективного оптимального уровня качества продукции — производственно-технического назначения и товаров народного потребления — должно стать обязательным этапом предпроектной стадии, а результаты прогнозов — основой для разработки технических заданий на проектирование и создание опытных образцов будущей продукции.

Установление перспективного уровня требований базируется на проведении необходимых теоретических и экспериментальных исследований, которые включает следующие работы:

• • изучение потребностей потребителей;
• • анализ качества и технического уровня отечественной и зарубежной продукции;
• • осуществление патентных исследований по данной группе однородной продукции и изучению изобретений;
• • проведение теоретических исследований, в том числе прогнозирование, выявление тенденций в развитии потребительского спроса, и на этой основе совершенствование продукции, оптимизация параметров новой продукции;
• • выполнение необходимых экспериментальных работ для подтверждения результатов теоретических исследований и для получения конкретных значений показателей, определяющих технический уровень, качество, эффективность и экономичность образца новой продукции.

Важнейшим условием разработки продукции, отвечающей передовому уровню развития науки и техники, считается организация системы получения достоверной информации о достигнутом и прогнозируемом мировом техническом уровне отечественной и зарубежной продукции.

На предприятиях-разработчиках обычно концентрируется информация обо всех товарах аналогичного назначения: сведения о перспективных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработках, результаты всех видов испытаний продукции; характеристики лучших отечественных и зарубежных образцов; данные из сферы производства и эксплуатации. Для более достоверного выявления тенденций в развитии техники и определения ее перспективного технического уровня необходимо систематическое накопление информации по всем ведущим фирмам и предприятиям-изготовителям данного вида продукции.

Сведения о техническом уровне и качестве как освоенных производством, принятых рынком товаров, так и находящихся на до-производственной стадии, являются информационной базой для определения с помощью различных методов прогнозирования перспективных норм и требований.

Проектирование

Опытно-конструкторские работы играют значительную роль в формировании конкурентоспособности будущей продукции. Практика показывает, что технический уровень и качество новых товаров во многом определяют их коммерческий успех на рынке.

Этапы выполнения проектно-конструкторских работ в общем виде предусматривают эскизное проектирование; выполнение технического проекта; разработку рабочей конструкторской документации, предназначенной для изготовления и испытания опытного образца (опытной партии), и последующую ее корректировку для условий серийного (массового) производства.

Рассмотренный на этапе аванпроекта подход к созданию образца нового товара, заключающийся в поиске новых технических решений, их технико-экономической оценке и выборе предпочтительного варианта для дальнейшей реализации, может быть применен и на этапах проектно-конструкторских работ.

Возможность использования общего подхода к проектированию объясняется тем, что его этапы, различаясь детализацией рассмотрения структурных решений и функциональных связей, преследуют единую задачу создания конкурентоспособного образца продукции высокого технического уровня и качества с минимальными затратами и временем разработки.

Внедрение многовариантного конструирования, методов оптимизации решений требует применения современной вычислительной техники. Эффективно решать задачи интенсификации, повышения производительности и качества труда конструкторов, сокращения сроков разработки позволяют системы автоматизированного проектирования (САПР). Как средство создания рациональных проектных решений, САПР позволяют осуществлять поиск и обработку научно-технической информации, выполнять расчет и конструирование в виде предварительных эскизов, редактирование в режиме диалога и детально разрабатывать в автоматизированном режиме окончательный вариант проектного решения отдельного узла конструкции или объекта в целом.

Подготовка производства

В сложном и многообразном процессе «наука — техника — производство» важное место принадлежит этапу подготовки промышленного производства и освоения выпуска новых товаров. Этот этап занимает промежуточное положение между этапом изготовления и испытания опытных образцов и серийным (массовым) выпуском продукции.

Этапам подготовки и освоения производства новых товаров присущи, с одной стороны, интенсивная технологическая подготовка производства — оснащение современным оборудованием, средствами механизации и автоматизации, а с другой — всесторонняя проверка конструкции, завершение обработки ее на технологичность, отработка конструкторской и технологической документации применительно к условиям устоявшегося серийного (массового) производства, решение ряда организационных вопросов и проч.

При организации процесса постановки на производство новой техники должны быть соблюдены следующие условия:

• • реализация единой системы выбора и применения методов и средств технической подготовки производства, соответствующих последним достижениям науки, техники и технологии;
• • применение типовых технологических решений, разработка средств технологического оснащения на базе унифицированных и стандартных элементов;
• • выполнение мер по повышению уровня механизации и автоматизации производственных процессов и инженерного труда;
• • обеспечение высокой гибкости производства, его совершенствования и быстрой переналадки на выпуск новых изделий;
• • установление функциональной связи системы управления технической подготовкой производства с автоматизированными системами управления различных уровней и другое.

Отбор вариантов новых товаров

Всем этапам создания и выведения на рынок нового товара присуща разного рода неопределенность в получении конечного результата — успешной коммерциализации. Поэтому на каждом этапе необходимо ориентироваться не только на возможность технического исполнения, но и рыночную адекватность.

Для достижения необходимых научно-технических и коммерческих результатов часто необходимо идти разными путями, чтобы на различных этапах создания новой продукции осуществлять отбор наиболее эффективных технических решений. Рыночные исследования показывают, что только около 50% научно-технических проектов материализуются в массовом производстве и доходят до рынка. В свою очередь, только около 50—60% продуктов, выпущенных на рынок, имеет коммерческий успех у потребителя. Поэтому нововведения, требующие больших затрат, могут позволить себе лишь компании, у которых достаточно финансовых средств на проведение НИОКР и продвижение их результатов на рынок.

В отечественной практике для решения конкретной задачи, как правило, генерируется незначительное количество идей, которые на практике из-за недостаточной выборки нередко оказываются неконкурентоспособными. Поэтому правило «лучше меньше, да лучше» в данном отношении не срабатывает.

За рубежом метод «проб и ошибок» дает удовлетворительные и даже хорошие результаты за счет экстенсивного подхода к инновационной деятельности.

В последние годы активно разрабатываются и используются креативные методы и средства для интенсификации инновационной деятельности (эвристики).

Вероятностный характер процесса коммерциализации вызывает необходимость реализации критериев многовариантности и конкурсности для отбора наиболее предпочтительных вариантов.

Невысокий потенциал жизнеспособности идей, формируемых на начальной стадии, приводит к необходимости уделять внимание как количественным, так и качественным показателям портфеля идей.

На стадии разработки концепции появляется возможность рассмотрения целого ряда альтернативных технических решений будущей продукции, удовлетворяющей определенные потребности, выбор наиболее эффективного варианта и создания необходимых предпосылок для его рациональной разработки, изготовления и эксплуатации. При этом проработка вариантов может происходить как на базе традиционных конструктивно-технологических решений, так и с использованием новых принципов, обеспечивающих существенное повышение эффективности.

Присущая этапу разработки концепции товара известная степень неопределенности в ряде случаев может не позволить выбрать единственный вариант для его последующей реализации. В таком случае необходима параллельная проработка нескольких вариантов, пока полученная дополнительная информация не предоставит возможности выбора наиболее эффективного варианта.

Для достижения высоких научно технических целей часто необходимо идти различными путями, чтобы на ранних стадиях исследований и разработок можно было бы сравнить эффективность того или иного альтернативного решения.

Организационные процедуры разработки нового товара на предприятии должны создавать благоприятные условия для конкуренций идей, а не конкуренции действий. Конкуренция действий предполагает существенные затраты живого и овеществленного труда. Конкуренция идей может быть осуществлена гораздо меньшими затратами.

Как показывает практика, проведение конкурсов наиболее эффективно на ранних стадиях научной и конструкторской деятельности.

Исследования показывают, что на этапе аванпроекта в значительной мере (на 80%) предрешается будущая эффективность новых товаров, хотя расходы на этом этапе обычно невелики и составляют незначительную часть от суммарных расходов на создание и выведение товара на рынок.

Возможность влияния на эффективность нового товара в значительной мере сокращается по мере прохождения изделия по последующим этапам жизненного цикла продукции: технический проект, создание опытного образца, серийное производство.

Так, на стадии рабочего проектировании и отработки опытного образца конструктор может воздействовать на эффективность нового продукта в пределах 15%, а на стадии производства изменить этот показатель удается лишь в пределах 5%. Это обстоятельство подтверждает экономическую целесообразность конкурсной проработки проектно-конструкторских решений новой техники — дополнительные расходы, понесенные на многовариантную проработку проектно-конструкторских решений на ранних стадиях жизненного цикла продукции, окупаются эффектом при производстве и эксплуатации новой техники.

Требование по сокращению затрат и длительности цикла «исследование — производство» не должно входить в противоречие с уровнем качества научно-технической разработки. Необходима соответствующая оптимизация распределения ресурсов на различных стадиях цикла разработки продукции для достижения высоких конечных результатов.

Наиболее тщательной отработке должна быть подвергнута конструкторская и технологическая документация для серийного производства, выявлены все ошибки и дефекты на этапах отработки конструкторской документации, изготовления, экспериментальной отработки и испытания опытного образца. Это вызвано тем, что по мере прохождения разработки от НИОКР до серийного производства и эксплуатации «цена» выявленных дефектов и ошибок возрастает в геометрической прогрессии по мере прохождения изделия по этапам жизненного цикла:

• • ликвидация ошибки средней сложности на этапе разработки технической документации обходится в десятки денежных единиц;
• • на этапе опытного производства она составляет тысячи единиц;
• • цена ошибки возрастает до десятков и сотен тысяч единиц на этапе серийного производства;
• • на этапе эксплуатации потери могут достигать миллионы единиц. Наибольший эффект приносит предотвращение дефектов на

допроизводственном этапе, а не устранение брака в уже изготовленных изделиях. В современной международной практике управления качеством это реализуется широким использованием принципа профилактики брака, т.е. переносом внимания на до-производственный этап. Отработка же конструкции на серийном изделии приводит к падению роста производительности труда, возрастанию затрат на производство, потере времени и в конечном счете — падению эффективности производства.

Для осуществления интегральной оценки инновационных проектов можно использовать следующие критерии, позволяющие оценивать соответствие разработки:

• 1) целям предприятия и его стратегии (совместимость проекта с долгосрочной и текущей стратегией; соответствие проекта отношению предприятия к риску);
• 2) рыночным критериям (соответствие определенным потребностям рынка; оценка конкурентоспособности по научно-техническим и экономическим показателям; оценка общей емкости рынка и доли данного продукта; вероятность коммерческого успеха; ценообразование и восприятие продукта потребителем; позиция в конкурентной борьбе);
• 3) научно-техническим критериям (вероятность технического успеха; научно-технический уровень; трудоемкость и время разработки; патентная чистота; наличие научно-технических ресурсов; соответствие продукта законодательным нормам по безопасности и экологичности);
• 4) финансовым критериям (стоимость НИОКР; вложения в производство и маркетинг; потенциальный годовой размер прибыли; ожидаемая норма прибыли; соответствие критериям эффективности капитальных вложений);
• 5) производственным критериям (соответствие имеющимся мощностям; потребность в дополнительных мощностях; наличие производственного персонала (по численности и квалификации); издержки производства; наличие требуемых материалов и комплектующих);
• 6) критериям товародвижения (соответствие каналов сбыта условиям доставки нового товара потребителям; степень охвата рынка; соответствие системы складского хозяйства, системы контроля запасов, системы транспортировки);
• 7) критериям обслуживания (соответствие системы сервиса нормам обслуживания; уровень организации сети ремонтного обслуживания; организация производства и уровень обеспеченности запасными частями; срок реакции на вызов).
• 8) макроэкономическим критериям (влияние инновации на общественное мнение, соответствие характеристик по безопасности и экологичности текущему и перспективному законодательству, гармонизация с промышленной и инновационной политикой регионального и федерального уровня, влияние на уровень занятости, поддержка местных органов власти).

Конкурентное преимущество современной инновации, определяемое ее научно-техническим уровнем, все более сдвигается к интегральной оценке. Этот вывод является свидетельством того, что в условиях многообразия выбора, покупателя интересуют разнообразные свойства нового товара, позволяющие ему наиболее полно решать свои проблемы.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ НОВЫХ ТОВАРОВ

Конкуренция между предприятиями заставляет находить, использовать и постоянно совершенствовать организационные формы управления производством новых товаров. Организационная гибкость превратилась в важный фактор конкурентоспособности, предполагающий развитие внутрифирменного планирования научно-технических работ, включая обеспечение единства планов научных исследований, проектно-конструкторских работ, планов производства и сбыта товаров.

Виды организационных структур управления НИОКР

Реализация стратегий инновационной деятельности происходит в рамках конкретных организационных структурах управления, сложившихся на предприятии, которые, как показывает опыт, должны удовлетворять следующим требованиям:

• • создавать условия для повышения качества выполнения исследовательских и проектных работ, отвечающих перспективным требованиям как отечественных потребителей, так и внешнего рынка;
• • способствовать оптимальной специализации и кооперации между подразделениями и отдельными исполнителями, формированию творческих коллективов по решению научно-технических проблем;
• • обеспечивать сквозное управление по всему инновационному циклу и организации проведения НИОКР по последовательнопараллельному и интегральному принципам;
• • содействовать организации конкурсного проектирования для отбора наиболее эффективных вариантов решения научно-технических задач и сокращения сроков проектирования;
• • влиять на рациональное распределение и экономию ресурсов на различных стадиях инновационного цикла с усилением внимания на более ранние его этапы;
• • обладать необходимой гибкостью и адаптивностью к новым целям и задачам, которые могут возникнуть в связи с изменением конъюнктуры и требований потребителей.

Структуры подразделений НИОКР разнообразны по численности, типу и содержанию проводимых исследований. Поэтому одна из задач руководства предприятия — определить тип структуры, наиболее рациональной для каждого конкретного случая.

Для успешной деятельности подразделений НИОКР необходимо, чтобы структура управления содержала минимальное число иерархических уровней для обеспечения простоты и гибкости реакций в условиях изменения внутренней и внешней среды. В организационной структуре подразделений НИОКР наиболее важными считаются горизонтальные взаимодействия работников между собой, а также вертикальные взаимосвязи, определяющие отношения между уровнями управления.

Практика внутрикорпоративного управления выявила жизнеспособность различных подходов, одни из которых заслуживают внимания по причине их использования с учетом специфики конкретных условий, а другие — исходя из их перспективности и адекватности происходящим изменениям в научно-технической и коммерческой сферах.

Мировой опыт реализации НИОКР позволяет выделить следующие основные виды организационных структур управления:

• • функциональная;
• • продуктово-дивизиональная;
• • проектная (в том числе и венчурные проекты);
• • матричная.

Функциональная организационная структура управления представляет собой совокупность специализированных подразделений, каждое из которых выполняет определенные части научных исследований и/или опытно-конструкторских разработок. Каждое из таких подразделений объединяет в своем составе сотрудников однородных специальностей.

Рассматриваемый вид оргструктуры распространен там, где выполняются достаточно сходные, однотипные исследования или проектно-конструкторские работы, причем работы, допускающие деление на отдельные составляющие. По своей сути функциональная оргструктура позволяет создавать наиболее благоприятные условия для специализации и однопрофильной работы специалистов.

Продуктово-дивизиональная организационная структура управления характерна для крупных диверсифицированных корпораций, выпускающих широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Отделения, специализирующиеся по видам продукции и/ или рынкам сбыта, имеют хозяйственную самостоятельность, сохраняя на уровне продукта функциональный вид оргструктуры.

Современный опыт управления инновационными процессами показывает, что важный фактор интенсификации разработок — эффективность коммуникаций между работниками компании. Обычно предпринимаются специальные организационные меры для улучшения и развития такого рода взаимосвязей.

Проектная организационная структура управления характеризуется тем, что подразделения объединяют специалистов различного профиля.

Функционируя в условиях относительной автономии, каждое из тематических подразделений проводит работы по своим проектам от начала и до конца. Для этого они обеспечиваются ресурсами, которые необходимы для своевременного выполнения проекта.

Матричная организационная структура управления. Идея этой структуры была заимствована специалистами из формы матрицы, где имеются строки и колонки. Поэтому на схемах таких оргструктур подразделения и отдельные должности имеют горизонтальное и вертикальное расположение.

Анализ прошлой и нынешней практики менеджмента показывает, какую бы организационную структуру мы ни взяли, она построена на принципе сочетания линейных и функциональных звеньев. При этом одна из важных проблем в любой организационной структуре управления (ОСУ) — механизм распределения и закрепления полномочий, т.е. задач, обязанностей, прав и ответственности. Поэтому в зависимости от распределения полномочий между руководителями проектов и общекорпоративных функциональных подразделений различают следующие варианты матричной ОСУ:

Линейно-матричная ОСУ — каждый руководитель проекта наделяется необходимыми полномочиями для управления функциональными группами, входящими в его состав. То есть ведущей выступает горизонтальная подчиненность.

Функционально-матричная ОСУ — руководители общекорпоративных функциональных подразделений наделяются полномочиями, необходимыми для управления функциональными группами, выполняющими проектные задачи. В данном варианте ведущей является вертикальная подчиненность, а руководитель проекта больше выполняет координирующие функции.

Сбалансированный вариант матричной ОСУ, при котором полномочия по управлению проектными группами разделяются в определенной пропорции между руководителями проектов и руководителями общекорпоративных функциональных подразделений.

Практика показывает, что формирование матричных структур, как правило, не связано с созданием новых подразделений, они достаточно динамичны, легко перестраиваются без каких-либо отрицательных последствий, не усложняют, а облегчают работу с персоналом.

По мере продвижения проекта может изменяться представительство подразделений в проектной команде или меняется численный состав группы, включая смену руководителей. На ранних стадиях разработки больший удельный вес могут иметь научно-технические специалисты, а на более поздних — специалисты в области организации производства и предпринимательства (табл. 5).

Лучшими организационными вариантами по управлению нововведениями признаны следующие: создание объединенных команд на весь цикл создания инновации; личная ответственность лидера; внедрение инновации как плановая цель НИОКР; партнерство разработчиков и потребителей; организация контактов с потребителем на ранних стадиях инновационного процесса.

Команды, формируемые из групп исследователей различных специальностей, работают над проектом в течение всего срока от начала исследований до выпуска инновационного продукта на рынок, проходя последовательно через все фазы проекта. Эффективной считается практика партнерства разработчика и потребителя инновации, начинающаяся с контактов на самых ранних этапах.

Естественно, что конкретная организационная структура на данный момент имеет свои достоинства и недостатки. Нет идеальных вариантов, а имеются идеальные взгляды на них. При этом в совершенствовании организационной структуры управления различают так называемую периодичность изменений, т.е. сколько времени она работает без дополнительного «ремонта».

Состав многопрофильных рабочих групп инженерной разработки нового продукта (пример)

* Ответственный за данный этап.

Организация передачи проекта из сферы НИОКР в производство

Критический период в работе над инновацией наступает, когда исследования практически закончены, все основные научно-технические проблемы решены и осуществляется переход к производственному и коммерческому освоению новшества.

Часто серийное производство новых изделий сталкивается с проблемами, не свойственными опытному производству. Например, управление затруднено из-за слабой взаимосвязи между подразделениями, что вызывает ограниченный доступ производственного персонала к научно-технической информации, касающейся особенностей конструкции и потребительских свойств нового изделия. Точно так же в подразделениях НИОКР зачастую не акцентируется внимание на технологических и экономических проблемах реализации проектов в производстве и сфере потребления.

Для преодоления этих трудностей в деятельности компаний используются такие организационные методы как образование группы связи, встречная передача персонала, создание проблемной группы.

Группа связи включает в себя специалистов, задачи которых заключаются в оказании содействия проекту при выходе из стадии проектно-конструкторской проработки и решении возникающих вопросов в процессе подготовки производства к серийному освоению новинки.

Встречная передача персонала из подразделения в подразделение используется для усиления коммуникации между НИОКР и производством. Суть его заключается в передаче на стадии НИОКР производственного персонала для более близкого знакомства с конструктивными особенностями нового изделия. Когда проект передается в производство, его могут сопровождать несколько разработчиков, которые будут временно заняты решением производственных вопросов.

Проблемная группа — форма временной многофункциональной проектной команды, сформированной для преодоления разрыва между НИОКР, производством и маркетингом. Члены проблемной группы уделяют проекту только часть своего времени, а оставшуюся часть посвящают выполнению своих обычных обязанностей. Проблемная группа в большей степени отвечает за проект по сравнению с группой связи и имеет много общего с проектной группой в рамках матричной организации. Однако в этом случае проблемная группа «накладывается» на имеющуюся организационную структуру, не преобразуя ее.

По мнению практиков, самый действенный метод перехода от НИОКР к производственному освоению — это понимание, выбор и использование такого группового формата работы над новшеством, который позволяет получить необходимый результат при определенном уровне затрат.

Современные организационные формы разработки и освоения нововведений

Современный этап научно-технической конкуренции заставляет по-новому взглянуть на проблему взаимосвязи размеров предприятий и общей эффективности процесса нововведений. Что эффективнее — крупная корпорация со значительным научно-исследовательским аппаратом или небольшая венчурная (рисковая) компания, чье благополучие основывается только на успешном доведении идеи до коммерческой реализации созданного продукта на рынке?

Крупным компаниям доступны многоцелевые исследования. Научные подразделения могут объединять специалистов по многим отраслям науки и техники для того, чтобы попытки решения многоплановой проблемы не провалились из-за недостатка знаний по какому-то направлению поиска. Крупные компании также способны прорабатывать различные варианты решения основной задачи, что связано с большими затратами материальных, финансовых и человеческих ресурсов.

Дифференциация НИОКР в крупных компаниях по различным направлениям и многовариантность их проведения обусловлены стремлением смягчить зависимость своих подразделений от риска неопределенности результатов разработок отдельных инноваций.

Ведущая роль крупных компаний в освоении новой продукции и технологий объясняется тем, что именно они получают преимущества на решающем и самом капиталоемком этапе освоения нововведений — подготовке массового производства, когда необходимо создание специальных производственных мощностей. Закрепление рыночного успеха требует значительных средств, а возмещение всех затрат на освоение новшеств — времени.

Однако, несмотря на эти обстоятельства, в сфере промышленных НИОКР не следует недооценивать роль мелкого предпринимательства и, как показывает современная практика, она возрастает. Это обусловлено тем, что минимальные капиталовложения и накладные расходы в таких фирмах позволяют быстро реагировать на потребности рынка, особенно в некоторых видах уникальной и мелкосерийной продукции. Немало примеров свидетельствует о том, что эффективность средней или малой фирмы, занимающейся НИОКР, зачастую намного выше, чем крупной.

Речь идет о тех случаях, когда нововведения не требуют значительных расходов и больших коллективов работников.

Освоение принципиально новых видов технологии в частном секторе в значительной мере пошло по пути формирования малых научно-производственных «венчурных» фирм («внешний венчур»). Название «венчурный» подразумевает риск, неопределенность^[1]. Создатели таких предприятий зачастую начинают свою деятельность с нуля и длительное время (несколько лет) не получают прибыли. В случае неудачи задуманного дела они могут безвозвратно потерять вложенные в него средства.

Венчурные фирмы часто создаются крупными корпорациями, научно-исследовательскими организациями, университетами путем выделения из их состава инновационных структур для коммерческого освоения проектов с повышенными научно-техническими, промышленными и коммерческими рисками.

Статистика показывает относительно невысокий (10—15%) уровень выживаемости этих фирм. В случае рыночного успеха задуманного мероприятия по мере развития новых продуктов и получения ими рыночного признания научно-производственные венчурные фирмы могут превращаться в компании с отлаженным широкомасштабным производством либо поглощаются корпорациями (обычно это происходит на ранних ступенях развития фирмы и является следствием недостатка у нее финансовых средств).

По мере преобразования венчурной фирмы в крупную фирму ее научно-техническая политика в большинстве случаев претерпевает существенные изменения — она становится более консервативной. Подобная тенденция проявляется не только в уменьшении таких показателей, как величина затрат на НИОКР в расчете на одного занятого, отношение указанных расходов к объему продажи, в изменении структуры затрат на НИОКР, но и в повышении удельного веса расходов на совершенствование освоенных продуктов и процессов.

Анализ организационных структур внутрифирменных исследований и разработок показывает, что они отличаются гибкостью и подвижностью. Компании часто меняют ее в поисках оптимальных вариантов. Крупные корпорации в определенных ситуациях создают условия самоуправления своим подразделениям и группам,

занимающихся решением научно-технических задач (так называемый «внутренний венчур»).

Термин «управление венчуром» используется для описания инновационной организации, создаваемой для воспроизводства в рамках крупной научно-производственной компании многих атрибутов, присущих небольшому предпринимательскому предприятию. Основная цель в этом случае — обеспечить максимум ответственности за результативность нововведения со стороны руководителя венчурного проекта, который свободен в вопросах использования выделенных ему ресурсов при минимальном внешнем вмешательстве. Обычно управление венчуром применяется для нескольких исключительно перспективных проектов и действует наряду с существующей организационной структурой.

Общие характеристики для венчурных групп состоят в следующем:

• • междисциплинарный характер, благодаря различной научной и функциональной специализации членов группы;
• • жестко не ограничиваемый должностными инструкциями уровень ответственности за конечный результат;
• • система вознаграждения, обладающая высоким стимулирующим эффектом и позволяющая членам группы участвовать в распределении прибыли венчурного подразделения;
• • высокий уровень мотивации членов венчурной группы, личная заинтересованность в результате;
• • общие цели и задачи, ограниченные в лучшем случае предельным объемом инвестиций и уровнем прибыли;
• • несвязанность жесткими временными рамками и графиками выполнения работ.

Относительно небольшие размеры венчурной организации, короткие линии связей обеспечивают существенную гибкость управления по мере развития проекта.

В рамках венчурного проекта руководитель по существу является генеральным директором, несущим ответственность за программу НИОКР, подготовку производства и выход созданного продукта на рынок.

Практика работы зарубежных фирм показывает, что научно-технические подразделения, самостоятельные в решении финансовых, кадровых, управленческих вопросов в рамках поставленных перед ними долгосрочных целей и выделенных ресурсов, заметно улучшают результативность работы. Однако венчурное управление можно использовать только избирательно, поскольку количество допустимых автономных действий в организации ограничено, так же как и ограничено число руководителей с требуемыми качествами и предоставляемыми им правами.

Инновационная деятельность всегда имеет элементы неопределенности в конечном результате. Лишь малая доля новых продуктов достигает коммерческого успеха, т.е. разработка каждого отдельно взятого нового продукта содержит значительный риск. Однако комбинация (портфель) новых видов продукции, выпускаемых предприятием, гораздо более надежна. Диверсификация инновационной деятельности приводит к снижению степени риска. Венчур как одно из направлений инновационной деятельности может «подтолкнуть» к диверсификации производства, разработке принципиально новых продуктов для данной компании.

Жизнеспособность венчурных подразделений в условиях внутрикорпоративной конкуренции за полномочия, фонды, персонал и т.д. во многом зависит от степени поддержки со стороны высшего руководства. Успех венчуров также в большей степени определяется правильностью выбора конкретных форм их организации и финансирования. Например, в случае попытки реализации идеи, характеризующейся высокой степенью риска, наиболее предпочтительным вариантом венчуров считается группа с незначительным бюджетом, осуществляющая проникновение новшества в определенную рыночную нишу с использованием последней в качестве основы для будущего расширения рынка сбыта.

Те венчурные группы, которые занимаются осуществлением менее рискованных мероприятий (обычно в областях, связанных с основной производственной деятельностью компаний), как правило, имеют более крупные размеры и реализуют соответственно другую стратегию завоевания рынка. Их стратегия требует, в частности, увеличения инвестиций в маркетинг уже на начальных стадиях разработки новшества.

Все большую популярность в последние годы в целом ряде наукоемких компаний получили такие варианты внутренних венчуров, как самостоятельные «центры по развитию новых сфер бизнеса». Эти подразделения формируются из компетентных специалистов, имеющих опыт в изучении рынка, организации производства и сбыта. Их размер и структура определяются в зависимости от специфики хозяйственной деятельности и размера данной компании, типа реализуемой ею рыночной стратегии.

Главной задачей подобных подразделений является разработка и освоение таких новых продуктов, сбыт которые обеспечили бы компании устойчивое положение на рынке и, в конечном счете, рентабельность этого вида производства. Поэтому в их основные функции входит формирование программ передачи в производство новых изделий, проведение рыночных исследований, мер, направленных на обеспечение коммерческого успеха нововведений. По мере их выполнения, а также в процессе достижения определенными товарами этапа зрелости в их жизненном цикле, эти подразделения могут трансформироваться в обычные производственные отделения, освоившие массовое производство новой продукции.

В последнее время все более очевидным становится тот факт, что решающее значение в обеспечении процесса нововведений в наукоемких компаниях играет так называемый человеческий фактор, а эффективность его использования является одним из основных показателей систем управления инновационными процессами. В связи с этим во многих странах ведутся интенсивные поиски форм и методов активизации новаторской деятельности работников компаний, их ориентация на конечный результат, ускоренное освоение нововведений в производстве и завоевание рынков сбыта.

Первым шагом в организации инновационной деятельности является создание благоприятного творческого климата. Типовыми рекомендациями по улучшению инновационного климата являются следующие:

• • разрушение коммуникационных барьеров, т.е. введение открытого неформального стиля управления — дискуссионные группы, специальная социологическая служба, нарушение иерархического взаимодействия и т.п.);
• • кадровая политика, обеспечивающая привлечение талантливых людей с нестандартным мышлением, объединение в группы специалистов из различных областей деятельности, ротация служащих между функциональными отделами и секторами;
• • децентрализация управления, т.е. создание самостоятельных подразделений и объединений — внутренних венчуров;
• • материальное и моральное стимулирование поиска новых идей. После того, как создан благоприятный климат, и проекты

прошли изобретательскую и инкубационную фазы, в процессе управления возникает проблема сохранения необходимого тонуса на этапе внедрения. Исследования показали, что инновационные компании поддерживают и стимулируют создателей нововведения на всех этапах его жизненного цикла.

Для поддержки внедрения нововведений и избегания явления «остывания» инновационные компании вынуждены терпимо относиться к неудачам и просчетам. Они должны выявляться на ранних стадиях для принятия необходимых решений — внесения необходимых изменений, приостановления проекта или отказа от него. При этом необходимо бережно относиться к тем небольшим «драгоценным камням», которые имеют отдаленную перспективу, но при определенных условиях могут сыграть роль катализатора для новых венчуров.

Для содействия руководителям и рационального использования их времени существует организационная практика защиты их от текучки и усложненных бюрократических процедур.

Культивированию, побуждению и вознаграждению создателей нововведений уделяют большое внимание во многих компаниях. Одни из них придерживаются взгляда, что создатели нововведений являются творческими работниками, их деятельность обусловлена желанием создать что-либо новое и поэтому они должны пользоваться особым вниманием, одобрением и поддержкой. Другие делают упор на денежное вознаграждение, используя те или иные системы заработной платы и премирования.

Существует еще один подход — вознаграждение успешно работающих руководителей венчурных проектов путем возложения на них дополнительной ответственности и назначения на новые проекты — так называемое организационно-административное вознаграждение.

В большинстве компаний не предусмотрено применение каких-либо мер наказания в отношении неудачников. Более того, во многих компаниях неудачи и промахи рассматриваются как необходимое условие для достижения успеха в будущем, как способ «обучения персонала» и приобретения необходимого опыта инновационной деятельности.

В некоторых крупных компаниях венчурные подразделения функционируют как «центры прибыли», на которые возложена ответственность не только за получение научно-технического результата, но и обеспечение определенного объема продаж, а также получение прибыли от реализации инновации. Делегируя отделениям ответственность за обеспечение определенного объема прибыли, высший менеджмент предоставляет им хозяйственную самостоятельность.

В этом случае венчурное подразделение может иметь свой собственный счет и в случае образования существенной прибыли распоряжаться ею по своему усмотрению по согласованию с высшим руководством компании. В случае нехватки средств подразделение имеет право обратиться за получением кредита в свою штаб-квартиру.

Освоение передовых научно-технических достижений обеспечивается также созданием специализированных инвестиционных и консультационно-исследовательских организаций для развития и сотрудничества венчурных фирм, промышленных предприятий, научных и учебных заведений.

Массовое развитие венчурных фирм в США, Японии, Великобритании, ФРГ, КНР обеспечивается созданными научно-производственными центрами, технопарками, «инкубаторами». Такие новаторские, инициативные организации способствуют ускорению экономического роста предприятий и отраслей.

Применение совместных «очагов прогресса» позволяет ускорять инновационный процесс, в два-три раза сокращать затраты на достижение необходимых результатов и обеспечивать окупаемость вложений.

Увеличивается и масштаб коммерческих инвестиционных соглашений между научными организациями и промышленными компаниями, формирования совместных с частным сектором творческих коллективов, лабораторий, исследовательских консорциумов, кооперативных центров и промышленных программ по актуальной тематике, охватывающей весь цикл «наука — производство», что повышает продуктивность НИОКР. Эффективный инновационный процесс характеризуется комплексной модернизацией технологий, системы знаний, формированием атмосферы, благоприятствующей наращиванию творческих инициатив, ускорению совершенствования продукции и НИОКР.

Для современной практики, в том числе и для России, характерны следующие организационные формы, способствующие разработке и освоению инноваций:

• 1. Инновационно-технологические центры — организации, осуществляющие управление офисными и/или лабораторными структурами, а также создающие условия для возникновения и развития инновационных компаний.
• 2. Технопарки — организации, объединяющие на своей территории научно-исследовательские институты, промышленные предприятия, учебные заведения, деловые центры, выставочные площадки и сервисные структуры.
• 3. Бизнес-инкубаторы специализируются на предоставлении организационной, консультативной, финансовой и имущественной помощи создаваемым субъектам малого предпринимательства для реализации инновационных идей.
• 4. Научные парки — научные и деловые центры, в которых концентрируются исследовательские и инновационные предприятия, реализующие научные и коммерческие задачи.
• 5. Центры трансфера технологий — организации, способствующие передаче на определенных условиях интеллектуальной собственности от ее обладателей (вузов, НИИ, исследовательских подразделений предприятий) компаниям для производства товаров и услуг.
• 6. Инновационно-промышленные комплексы и промышленные кластеры призваны обеспечивать малые предприятия необходимыми производственными площадями и способствовать изготовлению необходимой продукции.
• 7. Центры коллективного пользования — предоставляют малым предприятиям возможность пользоваться научным и производственным оборудованием.
• 8. Венчурные фонды и ассоциации бизнес-ангелов — это представители инвестиционной инфраструктуры, выполняющие задачи финансово-экономической поддержки инновационной и научно-технической деятельности.

Эти и другие организационные формы, используемые в управлении инновациями, могут считаться эффективными только в случае достижения результатов, которые являются конкурентоспособными как на отечественном, так и мировом рынке.

Межфирменная научно-исследовательская кооперация

В дополнение к традиционным формам и методам конкурентной борьбы заметен переход от форм подавления конкурента к сотрудничеству с ним, согласование интересов, заключение деловых стратегических альянсов. Такое направление получило название «стратегия айкидо».

При традиционной конкуренции соперничающие компании не полностью реализуют свои цели, поскольку их энергия расходуется на борьбу с конкурентами, а не на созидательную работу по лучшему удовлетворению потребностей клиентов. При реализации «стратегии айкидо» происходит перевод силовой конкуренции в организацию сотрудничества и координацию рыночных интересов, что позволяет экономить ресурсы, повышать результативность деятельности компании.

Решение задач обеспечения крупных научных и технологических прорывов на перспективных научно-технических направлениях требует концентрации финансовых, материально-технических и интеллектуальных ресурсов для организации сложных программ НИОКР.

Межфирменная научно-исследовательская кооперация осуществляется в форме альянсов, консорциумов, совместных предприятий.

Стратегические альянсы в сфере научно-технических работ отличаются следующими особенностями участников:

• • близки по масштабам и положению;
• • занимают разные ниши на рынке, но характеризуются обшей научно-технической основой;
• • имеют главной целью расширение доступа для своих товаров к глобальным рынкам и создание технологических барьеров для проникновения в данную область других компаний-конкурен-тов.

Научно-техническим альянсом принято называть устойчивое объединение усилий нескольких компаний и/или с университетами, научно-исследовательскими организациями на основе соглашения о совместном финансировании НИОКР, разработке и производстве новой продукции.

Научно-технические и научно-производственные альянсы создаются, соответственно, для реализации определенного научного проекта, разработки и производства новой продукции. Участники альянса вносят свои вклады в виде интеллектуальных, материальных и других ресурсов, а после достижения результатов получают по соглашению свою долю интеллектуальной собственности.

Консорциум представляет собой объединение для решения конкретной задачи, реализации программы, осуществления крупного проекта. В него могут входить предприятия и организации разных форм собственности, профиля и размера.

Участники консорциума сохраняют свою полную хозяйственную самостоятельность и подчиняются совместно выбранному исполнительному органу в той части деятельности, которая касается целей консорциума. Консорциумы, созданные по типу межфирменного научно-исследовательского центра, имеют собственную научно-исследовательскую базу. В центрах работают либо постоянные сотрудники, либо ученые, командируемые участниками консорциума.

Совместные предприятия также являются одной из организационных форм научно-исследовательской кооперации, в пределах которой реализуются следующие виды сотрудничества:

• • осуществление совместных исследований в различных областях, имеющих значение для партнеров;
• • разработка технологий и продукции, что позволяет взаимовыгодно использовать необходимые ресурсы;
• • выполнение различных функций или этапов жизненного цикла изделий, когда одна компания разрабатывает новый продукт или процедуры маркетинга, а производство и адаптацию к рынку осуществляет другая.

В современной экономике проявляются новые рыночные тенденции, которые не сводятся к яростному состязанию «кто — кого», а заключается в умении находить и использовать различные формы сотрудничества, позволяющие извлекать взаимовыгодную пользу. Следовательно, это умение представляет собой своеобразную конкурентную силу.

Гибридная организационная структура

Традиционный поиск некоей идеальной организационной структуры, отвечающей требованиям успешного инновационного процесса, заставляет компании время от времени менять свой «организационный скелет». Как показывает практика, именно проводимые изменения позволяют иметь структуру, соответствующую их текущим и перспективным потребностям.

Современное понимание инновационного процесса и исследования по организационным структурам привело к осознанию необходимости гибкости и качественной подстройки организационных структур к конкретным условиям. Трудно предположить, что можно найти единственное решение, позволяющее сопрягать меняющуюся базу знаний, некую неопределенность инновационного процесса и изменяющиеся потребности рынка.

Оценка новых организационных структур, появившихся в последние годы в целом ряде компаний, отражает две тенденции, одинаково связанные с усилением их коммерческой и проектной ориентации.

Первая тенденция выражает стремление руководителей проектов отыскать некий компромисс и обеспечить взаимодействие различных подразделений для успешного решения задач проекта.

Вторая тенденция заключается в стремлении воспроизвести простоту мелких предприятий путем деления крупных единиц на отдельные венчуры или проекты, характеризуемые предпринимательским подходом, быстрым принятием решений, короткими линиями коммуникаций и несложными организационно-управленческими процедурами.

Стремление сочетать положительные стороны различных организационных структур привело к появлению гибридных организационных структур управления. На рис. 12 показана одна из них, которая сочетает различные типы организации:

1. Централизованные исследования, проводимые с целью предусмотреть научно-техническое развитие в долгосрочном аспекте, организуемые по научно-техническим направлениям под специальным руководством.

Рис. 12. Гибридная организационная структура

• 2. Проектная организация, в том числе и проектно-матричная — для большей части проектов, ведущих к расширению или поддержанию деятельности предприятия.
• 3. Венчурное управление — для нескольких особо перспективных, но достаточно рискованных проектов. Продукты или процессы, являющиеся результатом венчуров, ведут к диверсификации производства.
• 4. Различные формы межфирменной корпорации, создаваемые для совместной разработки новых изделий.

Межфирменная кооперация организуется при проведении НИОКР, представляющих взаимный интерес, но не относящихся к области повышенного риска, требующих значительных расходов на НИОКР, превышающих финансовые возможности отдельных фирм и позволяющих распределять риск и расходы по участникам совместной разработки.

Осуществление инновационного процесса в рамках одного проекта может осуществляться в формах последовательного, последовательно-параллельного и интегрированного типов проведения работ.

Последовательный процесс разработки. Процесс этого типа включает этапы НИР, ОКР, опытного образца, подготовки производства. Поэтапный характер проведения работ снижает риск повышенных затрат при переходе на следующий этап из-за нео-тработанности инновационного проекта на предыдущем этапе.

Как показывает практика, последовательному процессу свойственны определенные недостатки:

• • увеличивается длительность инновационного цикла;
• • возникают сложности при интеграции различных функций, поскольку они реализуются последовательно;
• • переход на следующий этап может происходить только тогда, когда решены все проблемы на предыдущем этапе;
• • задержка на любом этапе влечет задержку всего последующего процесса.

Этот вариант организации требует больших затрат, причем замедленность процесса не снижает, а увеличивает риск сохранения конкурентоспособности товара в связи с запаздыванием выхода на рынок. Этот временной фактор особенно критичен для товаров, связанных с так называемыми высокими технологиями.

Последовательно-параллельный процесс разработки. Большие резервы в интенсификации инновационного процесса заключены при реализации последовательно-параллельного принципа процесса разработки нового продукта (рис. 13).

=г

X

X

о.

с

>х

X

X

X

с;

0

I- со

о

С1 с;

о

о

1=

х

X

X

с; с;

с:

та

о.

та

с

6

X

X

с;

у- со

о

Е^{[2] [3]} с;

о

о

1=

=г

х

X

о.

с

с

X

=г

X

X

о.

с

X

X

X

с; о.

|_ н

X

Подготовка

производства

НИР

НИР

ОКР

ОКР

/

т,

Подготовка

производства

Подготовка

производства

Ат.

• • возможность ускорения процесса за счет совмещения отдельных этапов между стадиями инновационного цикла и устранения временных промежутков между стадиями;
• • эффективный контроль за всеми видами деятельности, поскольку все они непосредственно связаны между собой;
• • выигрыш во времени благодаря интенсификации и лучшей координации работы.

Наиболее предпочтительна такая организация процесса разработки новой продукции, когда осуществляется последовательнопараллельное проведение, совмещение по времени некоторых его этапов.

Непрерывность заключается, прежде всего, в том, что уже на этапе научных исследований и разработок должна готовиться база для промышленного освоения новых изделий. Работники производственных подразделений совместно с разработчиками новой техники уже на ранних стадиях проектирования должны учитывать технологические и конструктивные особенности новой техники, т.е. возможность и способность промышленного предприятия выпускать новую технику по заданным технико-экономическим параметрам в установленные сроки. Резервы в сокращении длительности цикла разработки и освоения производства новой продукции заключены в совмещении работ, осуществляемых на конечных этапах предыдущей стадии с начальными этапами последующей стадии жизненного цикла изделия.

Проведение начальных этапов конструкторских работ (разработка аванпроекта, технического задания) целесообразно проводить параллельно с выполнением прикладных и поисковых НИР, позволяющих обоснованно сформировать тот круг требований к будущей продукции, которая будет удовлетворять перспективные потребности отечественных и зарубежных потребителей.

На этапах разработки конструкторской документации следует предусмотреть проведение работ по подготовке производства к освоению будущей продукции, включающих вопросы разработки технологии изготовления изделий, разработки документации и изготовления средств технологического оснащения с организационной подготовкой производства, обеспечения его соответствующими метрологическими средствами, материально-техническими, трудовыми и другими ресурсами для своевременной и качественной подготовки производства к освоению и серийному выпуску новой продукции.

Опыт параллельной работы конструкторов с технологами на более ранних этапах разработки конструкторской документации приводит к сокращению длительности цикла технологической подготовки производства, снижению количества изменений, вносимых конструкторами в ходе изготовления опытных образцов.

Интегральный метод организации работ. Интегральная организация работ предполагает формирование группы (команды), которая включает всех необходимых специалистов и позволяет практически одновременно выполнять работы по инновационному проекту. Преимущества данной организации работ:

• • объединение с самого начала в едином подразделении всех этапов инновационного цикла — от формирования идеи до ее коммерческой реализации;
• • оперативное реагирование на изменения, вызванные как внутренними, так и внешними факторами;
• • сокращение расходов на НИОКР за счет предотвращения внесения изменений на поздних стадиях инновационного цикла. По оценкам экспертов, применение интегральной организации инновационного процесса сокращает длительность НИОКР на 30—70%, изменяет количество вносимых изменений в проектно-конструкторскую документацию и опытный образец на 65— 80% при сокращении срока выхода на рынок примерно в два раза и повышении качества работ.

УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНОИННОВАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Специалисты разных стран пытаются найти такую модель поведения предприятия, которая бы гарантировала устойчивые конкурентные преимущества. Утверждение о том, что инновационная модель может способствовать этому, в принципе, является верным. Вместе с тем, инновационная практика показывает, что многое сводится к умениям руководителей и управленческих команд управлять в конкурентной среде, принимая различные решения. При этом ключевыми были и остаются компетентности и решения применительно к инновациям.

Уровни конкурентоспособности предприятий

Р. Хайерс, С. Вилрайт, К.Кларк(/?. Hayers, S. Wheelwright, К. Clark), исследуя деятельность предприятий, определили четыре уровня их конкурентоспособности^[6].

Менеджмент предприятий первого уровня нацелен на выпуск стандартных, освоенных производством товаров, рассматривая ценовую конкуренцию решающим фактором успеха в сбыте товаров. То есть в своей деятельности основное внимание они уделяют связке «товар — цена», рассматривая ее как основной источник поддержания конкурентного равновесия.

Компании второго уровня, придерживаясь курса «следования за лидером», пытаются воспроизвести у себя все то, что делают ведущие конкуренты. Для этого они заимствуют/покупают конструкторские решения и технологии, а также стремятся достигнуть соответствующего уровня качества товаров-конкурентов. Здесь ценовая конкуренция дополняется конкуренцией по технологиям, качеству товаров и уровню обслуживания.

Предприятия третьего уровня находятся в группе лидеров, ядром обеспечения конкурентоспособности которых выступает максимальная маркетинговая ориентация, т.е. нацеленность на удовлетворение запросов потребителей. Любые инновации — в технике, технологии, качестве, продуктовом ряде и другие — внедряются в том случае, если имеется уверенность в принятии этих решений конечными потребителями. В данном случае имеет место конкурентоспособность от взаимосвязи с потребителями.

Компании четвертого уровня проявляют себя как инновационные лидеры в технологии, научно-техническом уровне производства и продукции, низких издержках, связях с потребителями, опережающие ближайших конкурентов по самым жестким существующим стандартам. Конкурентоспособность таких компании обеспечивается их инновационно-лидерским стилем.

Современные тенденции потребительского поведения меняют акценты в конкуренции. Более заметным стало «имиджевое» поведение потребителей, т.е. усиление внимания к торговой марке, имиджу, бренду товаропроизводителей. Среди рыночных лидеров идет состязание брендов.

С помощью агрессивной рекламы на телевидении и в модных журналах формируется бренд, вызывающий у потребителя ассоциации с определенным образом и стилем жизни. Бренд стал своеобразным товаром.

Все это обусловило появление пятого уровня конкурентоспособности предприятий. Менеджмент таких предприятий нацелен на развитие рыночного успеха научно-технических достижений инновационного лидерства с ориентацией на потребителей, побудительным мотивом которых является бренд, определяющий «имиджевое потребление».

Направления развития конкурентоспособности предприятий предполагают эволюционный переход, а подчас и революционный скачок, что обусловливает переход с одного уровня развития на другой (табл. 6).

Практика показывает, что анализ возможностей предприятия отстоять/усилить свои позиции в конкурентной среде следует проводить по диалектическим критериям «конкурентные преимущества/недостатки», «конкурентные силы/слабости», «ключевые факторы успехов/неудач». Проигрывает, как правило, зазнавшийся лидер, уверовавший в свои преимущества, силы и успехи. Выигрывает самокритичный конкурент, понимающий и устраняющий свои недостатки, преодолевающий слабости и извлекающий полезные уроки из неудач.

Таблица 6

Уровни конкурентоспособности предприятий

Конкурентное преимущество — это такое положение предприятия на рынке в течение какого-то периода времени, которое позволяет ему преодолевать конкретные силы конкуренции, а также удерживать прежних и привлекать новых потребителей.

Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, а также стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, позволяющими успешно работать в конкурентной среде. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия, включая компетентность персонала в сферах деятельности, привлекательных для данного бизнеса.

Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для компаний данной отрасли или данного рыночного сегмента, завоевывать и удерживать прочные позиции на рынке.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые.

Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех направлений деятельности, что является трудоемким и дорогостоящим процессом, требующим соответствующего профессионализма. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов, которые можно объединить в источники высокого и низкого рангов.

Источники конкурентных преимуществ высокого ранга связаны с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанном на использовании соответствующих технологий, современным менеджментом, долговременными связями с потребителями. Чем дольше сохраняются эти источники, тем с большей прибыльностью работает предприятие.

Особым источником конкурентных преимуществ были и остаются инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны, по крайней мере, равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инновации позволяют не только развивать существующие источники конкурентных преимуществ, но и создавать новые, уходя таким образом в отрыв от конкурентов.

Источники конкурентных преимуществ низкого ранга связаны с наличием дешевой рабочей силы, большей доступностью источников сырья, материалов, электроэнергии. Они обладают меньшей устойчивостью, так как могут быть скопированы конкурентами.

Таким образом, менеджменту предприятия, независимо от его профиля, необходимо обладать аналитико-оценочной информацией относительно своего нынешнего и будущего конкурентного стиля, а также имеющихся и предполагаемых источников конкурентных преимуществ.

Инновационное предприятие

Автор работы «Стартапы. Чему мы еще можем поучиться у Кремниевой долины» Э. Лебре (менеджер программы поддержки стартапов Innogrants в Лозанском федеральном политехническом институте (ЕРРЬ) в Швейцарии) попытался определить «секреты» создания и деятельности компаний, предлагающих новые технологические решения^[7].

Выяснилось, что каких-то особых секретов не существует и весь «фокус» заключается в сочетании известных составляющих:

• 1. Научные исследования, которыми занимаются университеты и специальные центры.
• 2. Венчурный капитал (финансовые институты, частные инвесторы).
• 3. Рынок услуг — юридические, кадровые и маркетинговые агентства, фирмы по РЯ, аудиторские и страховые компании.
• 4. Профессиональные кадры (которые подчас находят, используя дружественные каналы).
• 5. Культура предпринимательства.
• 6. Новаторский дух.

То есть Э. Лебре выявил и охарактеризовал некую систему, которая в своем функционировании обеспечивает инновационные результаты. Если представить эту систему в более наглядной форме, то можно увидеть, что происходит на практике, когда не срабатывает должным образом какая-то составляющая (табл. 7).

В данной таблице представлены результаты «диссонанса составляющих». При этом анализ отечественной и зарубежной практики управления инновациями показывает, что дело заключается в двух ключевых умениях руководителей и управленческих команд:

• 1. Создавать (организовывать) системы, имеющие инновационную направленность. Основные компетентности — подбор и расстановка кадров; нахождение и использование стимулов; определение инновационной стратегии.
• 2. Управлять системами, имеющими инновационную направленность, для получения необходимых результатов. Основные компетентности — ресурсное обеспечение инновационных целей, задач; применение гибких тактических схем в меняющихся условиях; предельный реализм при оценке текущих и конечных результатов.

Таблица 7

Соотношение основных составляющих в инновационной системе

Применительно к деятельности промышленных предприятий инновационная система может быть представлена в следующем общем виде (рис. 14).

Рис. 14. Инновационная система промышленного предприятия

На реальном предприятии эта система имеет конкретный вид, обладая на данный момент времени своими плюсами (достоинствами) и минусами (недостатками). С практической точки зрения управление инновационной системой заключается также и в

том, чтобы поддерживать и усиливать ее достоинства и нивелировать (устранять) недостатки при достижении необходимых инновационных результатов.

Для избегания «инновационного романтизма» и «ложного ин-новационизма» важным считается понимание инновационного менеджмента на предприятии.

Во-первых, не всякий корпоративный менеджмент является de facto инновационным. Он вправе получить такое название только тогда, когда более или менее устойчиво обеспечивает конкурентные инновационные результаты. Практика дает много примеров того, что полученные инновационные результаты не проявили свою конкурентоспособность на рынке. Инновационное не обязательно проявит себя как конкурентное, а конкурентное на данный момент времени не обязательно является инновационным.

Во-вторых, инновационный менеджмент — это система и процесс, обеспечивающие выявление, разработку, внедрение, освоение, и использование (реализацию) инноваций. Данное определение содержит ряд ключевых слов, каждое из которых на практике конкретизируется в определенных подсистемах и подпроцессах. На практике их приходится выстраивать каким-то образом, обеспечивая необходимые взаимосвязи и взаимодействия.

И, наконец, в-третьих, инновационный менеджмент — это не какая-то обособленная система, а обычный менеджмент, который удалось перевести на инновационные рельсы. Поэтому ряд предприятий терпели и терпят фиаско, так как его руководство не понимало этой внешне доступной, но непростой по делу истины.

Обобщая опыт предприятий, руководству которых удалось превратить обычный менеджмент в инновационный, представим его по основным перенастраиваемым составляющим (табл. 8).

Таблица 8

Основные перенастраиваемые составляющие менеджмента на предприятии

Из таблицы видно, что инновационная система предприятия в отличие от традиционной заключается в стратегических инновационных целях и мерах, которые определяет и организует его топ-менеджмент для поддержания и усиления конкурентоспособности бизнеса.

Таким образом, конкурентно-инновационным предприятием может считаться такое, которое осуществляет предпринимательскую деятельность, связанную с непрерывной разработкой, производством и успешной реализацией инновационных продуктов (товаров и/или услуг) на рынке.

Методика оценки инноваций

Данная методика разработана авторами и предназначена для оценки конкретной инновации на предприятии. В ее основе находится применение экспертного метода. То есть группе экспертов, формируемой из числа предполагаемых и/или реальных участников инновационного проекта, предлагается оценить его по различным критериям.

Методика предполагает, что каждый эксперт проставит свои оценки по каждому показателю инновации. Далее эти оценки при обработке усредняются, т.е. подсчитываются среднеарифметические величины. При этом возможно проведение нескольких оценочных процедур:

• • до разработки инновации;
• • в процессе разработки инновации;
• • после завершения инновационного проекта.

Далее эти оценки могут сравниваться для выявления разброса мнений экспертов и определения усредненных оценочных величин.

Как показывает общемировая практика, в управлении инновациями приходится использовать собственные оценочные показатели и внутриорганизационную статистику, которые являются основой для совершенствования не только инновационного продукта, но также организационно-управленческих форм, методов и технологий. Поэтому предлагаемая методика позволяет выявлять слабые звенья в управлении инновациями для их последующего устранения.

Методика оценки инноваций на предприятии

1. Уровень новизны инновации для предприятия

Низкий Высокий

2. Уровень инновации для рынка

Низкий

Высокий

инновации

Слабое Сильное

По данной методике может определяться среднеарифметическая величина по всем десяти показателям, что позволяет отслеживать ее динамику во времени.

Возможен вариант данной методики, основанный на группировке оцениваемых признаков применительно к инновации. Отличие этого варианта от предыдущего состоит в том, что он предполагает подсчет среднеарифметических величин также и по каждой группе оцениваемых признаков. Это связано с тем, что в ряде ситуаций приходится оперировать укрупненными оценочными показателями применительно к той или иной инновации, в частности такими как уровень, влияние, возможность и обеспеченность.

Таким образом, данная методика позволяют предприятию иметь измерительную информацию, позволяющую более эффективно управлять инновациями, т.е. принимать своевременные решения.

Наряду с этим, предприятию важно отслеживать такой показатель как уровень инновационного развития (УИР), который определяется по формуле

УИР = I ЙТ; X 4; ,

где <7_/ — удельный вес /-го нового товара в общем объеме выпуска; — ранг инновационного уровня (срока выпуска) /-го продукта.

П

=1-

г=1

Максимальный ранг по пятибалльной шкале равен 5. Минимальный ранг — 0 (ноль) имеют продукты, выпускаемые за установленным «порогом инновационности» (табл. 9).

Таблица 9

Ранги новизны инновационного товара в зависимости от срока выпуска (пример)

Величина УИР находится в пределах О < УИР < 5. Величина коэффициента УИР:

• • от 0 до 1,0 — означает низкий уровень инновационного развития предприятия;
• • от 1,0 до 2 — ниже среднего;
• • от 2 до 3 — средний уровень;
• • от 3 до 4 — выше среднего;
• • выше 4 — высокий уровень.

В связи с тем, что отрасли промышленности имеют разную инновационную динамику, «возрастной порог» инновации может меняться как в меньшую (для динамично развивающих отраслей), так и в большую сторону (для материалоемких и трудоемких отраслей). За рамками этого срока товар продолжает производиться и сбываться, но он уже не считается инновацией.

Во всяком случае, в любой отрасли промышленности конкуренты, в принципе, имеют представление об инновационных показателях друг друга — доля новых продуктов, частота обновления номенклатурного ряда, преемственность отдельных компонентов изделий и других.

Инновационная конкуренция

Управление конкурентоспособностью в современных экономических условиях связано с формированием и использованием на предприятиях инновационной системы. Это превратило традиционную конкуренцию в новый вид — инновационную, т.е. востребованные на рынке товары и услуги являются результатами инноваций. Поэтому одна из практически значимых задач заключается в переходе предприятия (организации) в это новое качество.

Как показывает анализ, для деятельности зарубежных и отечественных предприятий, обладающих инновационной конкурентоспособностью, характерны следующие черты:

• 1. Приоритетность целей инновационного развития.
• 2. Инновационная система и ее рыночная ориентация.
• 3. Инновационно-рыночная результативность.

Кратко охарактеризуем эти черты и связанные с ними существенные процессы.

Приоритетность целей инновационного развития обусловлена тем, что высокий научно-технический и организационно-технологический уровень товаров и услуг выступает (при прочих равных условиях) как определяющий фактор коммерческого успеха.

Предприятия-лидеры относятся к инновациям как главному источнику своей нынешней и будущей конкурентоспособности, что позволяет им иметь текущий и стратегический «запас» конкурентных преимуществ, подчас непосильный для соперников.

В этой связи перспективность различных инноваций рассматривается предприятиями-лидерами синхронно — как с точки зрения развития рынка (ориентация на реальных и потенциальных потребителей), так и внутренней модернизации.

Инновационная система и ее рыночная ориентация. Инновационная система предприятия представляет собой взаимосвязанную совокупность научно-исследовательских, проектно-конструкторских, технико-технологических, финансово-экономических, организационно-управленческих, маркетинговых, кадровых и стимулирующих составляющих, интегрированных для производства и коммерциализации инновационного продукта, что позволяет поддерживать и усиливать конкурентоспособность конкретного бизнеса.

Опыт зарубежных и отечественных предприятий, относящихся к категории инновационных, показывает, что инновационная система реализуется по следующим основным направлениям.

1. Определение внутренних и внешних (рыночных) инновационных целей, задач.

Сведение инноваций только к технико-технологическим сужает инновационную проблематику и значительно принижает роль и значение всех других составляющих, входящих в состав инновационной системы.

2. Формулирование заданий по разработке и коммерциализации инноваций на всех стадиях их жизненного цикла.

Утверждение типа «коммерциализация инновации осуществляется только на стадии ее продажи» считается устаревшим. Коммерциализация основывается на нескольких видах оценки — предварительная оценка (на стадии разработки инновации), уточненная оценка (на стадии появления реальной инновации), рыночная оценка (на стадии продаж) и послепродажная оценка.

3. Определение возможных сегментов рынка для коммерциализации инноваций.

Как в традиционной, так и инновационной конкуренции значительная роль принадлежала и принадлежит маркетингу и маркетинговым инновациям, которые позволяют предприятию не только успешно управлять освоенными сегментами рынка, но и завоевывать новые.

Инновационно-рыночная результативность. Прежний и современный опыт деятельности предприятий в различных странах показал, что постоянное создание и рыночная реализация инноваций обеспечивает успех в конкурентной борьбе. При этом в основе этой закономерности находился и находится интеллектуальночеловеческий фактор, находящий выражение в работе научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделений. Они в первую очередь определяют (при прочих равных условиях) конкурентоспособность продукции не только «здесь и сейчас», но и в будущем.

Основное противоречие во всем этом сводится к кадровым, организационным и финансовым координатам — хочется иметь не очень громоздкую и экономичную систему НИОКР, которая в связке с производством и маркетингом обеспечивает инновационно-рыночную результативность и конкурентность. При этом ключевыми проблемами во всем этом считаются следующие:

• 1. Соотношение между фундаментальными и прикладными исследованиями, которые ориентированы на производственнотехнологическую и рыночную результативность.
• 2. Качество кадров, занятых во всей цепочке «НИОКР — производство — рынок» и уровень их мотивации на достижение требуемых результатов.
• 3. Конкретизация стратегических целей и мер в необходимых корпоративных программах, проектах или планах.

Все это в своей совокупности позволяет создать ситуацию, когда предприятие реально управляет инновациями и результатами, а не мечты об инновациях и результатах управляют им.

Пирамида инновационного развития предприятия

Для привлечения клиентов и инвесторов предприятию необходимо демонстрировать, что оно умело управляет инновационным процессом. Оно создает систему, осуществляет процесс и обеспечивает результаты инновационного менеджмента. При этом потребителей, партнеров и инвесторов интересуют только результаты, которые как итоговый показатель, «диктуют» необходимость постоянного совершенствования системы и процессов управления инновациями.

Если суммировать отечественный и зарубежный опыт в данном отношении, то его можно представить в виде пирамиды основных составляющих инновационного развития предприятия, в которые входят (рис. 15):

• 1. Инновационная стратегия предприятия, ее реалистичность и мотивированность персонала на ее реализацию.
• 2. Организация инновационного менеджмента, включающая состав должностей и подразделений, их соподчиненность, взаимосвязи и взаимодействия; отношения с внешними структурами.
• 3. Менеджмент жизненного цикла инноваций, включающий менеджмент идей, процессы их разработки, производства и реализации.
• 4. Обеспечивающие подсистемы и процессы — состав и качество персонала, информационные системы и технологии, логистика и прочие.

Рис. 15. Пирамида основных составляющих инновационного

развития предприятия

Каждая составляющая, в свою очередь, включает определенный набор показателей, которые отслеживаются по своей динамике на данный момент времени (табл. 10).

Таблица 10

Составляющие и показатели инновационного развития предприятия

Инновационное развитие предприятия предполагает, что все подсистемы и процессы в нем а) включены в инновационный контур; в) имеют соответствующие показатели; с) периодически производится оценка этих показателей для принятия необходимых решений.

Ключевые роли и компетентности участников инновационного процесса

В теории и практике управления инновационным процессом выделяют ряд ролевых функций, сочетание которых характерно для участников проектных групп (команд):

• • творческая личность, предлагающая новые идеи (генератор идей или в англоязычной терминологии — inventor);
• • человек с духом предприимчивости, подхватывающий идею, свою или чужую, и «проталкивающий» ее через препятствия (<entrepreneur);
• • три типа информационных помощников, советников (gate keepers) — технический, производственный и маркетинговый. Они способствуют налаживанию коммуникаций внутри группы и продвижению новшества по всем стадиям жизненного цикла;
• • руководитель программы, обеспечивающий организацию, планирование, координацию, стимулирование всех участников и контроль за выполнением работ (project-manager);
• • руководитель, занимающий высокое положение в фирме и обеспечивающий защиту от реальных угроз, поощрение и поддержку новому проекту (risk-manager).

Эти ключевые роли и соответствующие функции, могут выполняться одним сотрудником или распределяться среди нескольких. Руководителю проекта при подборе персонала рекомендуется обращать внимание не только на их профессиональный уровень, но и на то, к какой ключевой роли склонен каждый из них и как эта группа людей будет осуществлять разработку и продвижение проекта по этапам жизненного цикла.

Ключ к успеху — в руководителе венчурного проекта (инновационном руководителе), способным не только решать научно-технические задачи, но и, что не менее важно, обладающим качествами организатора. Степень получаемой им автономии может быть различной в зависимости от характера проекта, но обычно он наделяется функцией контроля за расходованием своего бюджета и составом проектной группы.

Модель эффективного инновационного руководителя предполагает наличие у него определенных компетентностей — когнитивных, функциональных и этических.

Когнитивные компетентности. Инновационный руководитель должен знать:

• • концепции, формы и методы инновационного менеджмента;
• • содержание инновационных стратегий, инструменты их формирования и реализации на предприятии;
• • методы оценки уровня инновационного развития предприятия;
• • основы организации инновационной инфраструктуры;
• • методы поиска новых идей и необходимых решений;
• • основы формирования инновационного проекта, бизнес-плана проекта и методы его оценки;
• • принципы и инструменты маркетингового обеспечения инновационного процесса: исследование и сегментация рынка, организация разработки и производства новых продуктов, формирование спроса и стимулирование сбыта, организация продвижения продуктовых инноваций;
• • стандарты и методы обеспечения качества и конкурентоспособности нововведений;
• • формы и методы защиты интеллектуальной собственности на предприятии.

Функциональные компетентности. Инновационный руководитель должен уметь:

• • разрабатывать инновационную стратегию на предприятии;
• • планировать инновационный процесс, используя различные методы;
• • организовать инновационный процесс в соответствии с методологией системного подхода к управлению инновациями;
• • формировать творческую группу разработчиков инновации и осуществлять эффективное управление ею;
• • оценивать состояние группы, ее динамику и стимулировать творческую активность;
• • оценивать рыночную привлекательность инновации и ее конкурентоспособность;
• • работать с информацией о достижениях в специальной инновационной сфере.

Этические компетентности. Инновационному руководителю необходимо соблюдать:

• • правила этики в деловых внутрикорпоративных и внекорпора-тивных отношениях;
• • этические нормы в работе с коллективом;
• • конфиденциальность применительно к персональным данным сотрудников;
• • нормы лояльности к интересам и ценностям предприятия. Чтобы наборы этих компетентностей не оставались «в себе», их

можно использовать как основу для самооценки и последующего развития после ответов на два ключевых вопроса:

• 1. Каких профессиональных знаний мне не хватает на данный момент времени?
• 2. Каких профессиональных навыков мне не хватает на данный момент времени?

Полученные ответы могут быть проранжированы по критериям «в первую очередь», «во вторую очередь» и т.д.

Далее необходимо найти источники приобретения необходимых знаний и навыков. Поскольку эти источники разнообразны по форматам, затратам времени, технологиям и качеству, то лучше выбрать такой или такие, которые от прежних пользователей получили весьма положительные отзывы.

4. Уровень организационно-управленческого механизма, обеспечивающего разработку и внедрение инновации

Низкий Высокий

5. Влияние на конкурентоспособность предприятия после внедрения

КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ В БИЗНЕСЕ

Общемировая практика на примерах многих предприятий доказала, что для обеспечения конкурентоспособности необходимо умело использовать определенные стратегии и тактики. Стратегии позволяют определять направления «главных ударов», а тактики — реагировать на изменения в текущих условиях. Несмотря на различные практики бизнеса, можно выделить наиболее распространенные или типичные стратегии, обеспечивающие сохранение и/или усиление конкурентоспособности предприятия.

Снижение издержек

Данная стратегия направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара и/или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами.

Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать большие прибыли. При этом продукция может продаваться либо по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае компания имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.

Стратегия снижения издержек — это курс, направленный на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, т.е. это внутренняя стратегия, или стратегия операционной эффективности.

Как показывает общемировой производственный опыт, при реализации этой стратегии существуют определенные риски (опасности), которые следует иметь в виду:

• • увеличение производства одного товара и игнорирование необходимости обновления продукции;
• • появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках;
• • новые конкуренты или последователи получают такие же преимущества путем имитации товаров или осуществления инвестиций в технологию производства;
• • неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;
• • инфляционный рост издержек, подрывающий способность компании снижать себестоимость;
• • изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик;
• • появление новых, более совершенных товаров и услуг.
• • Таким образом, стратегия снижения издержек, как и любая стратегия, используемая в конкурентной среде, требует от руководства компании объемного видения этой среды, понимания ее динамики и способности принимать своевременные решения.

Менеджмент предприятий, понимающий практическую значимость данной стратегии, использует определенную систему снижения издержек, которая имеет четкие организационные конкуры, а также типовые и/или оригинальные методики анализа издержек.

Среди типовых необходимо выделить три группы аналитических методик:

Первая группа методик связана с проблемой более эффективного использования материальных ресурсов предприятия на основе экономического и финансового анализа по ряду показателей. Например, показателей рентабельности:

• • ROA (return on assets) — доходность активов, фондоотдача;
• • ROI (return on investment) — рентабельность инвестированного капитала;
• • ROE (return on equity) — рентабельность акционерного капитала;
• • ROS (return on sales) — рентабельность от продаж.

В этой же группе имеются методики по оценке структуры капитала, прибыли, ликвидности, оборачиваемости, покрытия, безубыточности и другие.

Вторая группа методик позволяет оценить различного рода затраты и более эффективно управлять себестоимостью товаров и/ или услуг. К ним относятся следующие виды методик:

• • Direct-Costing (на себестоимость относятся только переменные затраты);
• • Absorption-Costing (все затраты распределяются между реализованной продукцией и продукцией на складе);
• • Target-Costing (себестоимость рассчитывается, исходя из планируемой цены продажи);
• • Kaizen-Costing (обеспечение необходимого уровня себестоимости за счет поиска работниками возможностей снижения затрат).

Третья группа методик связана с определением стратегии управления издержками предприятия (SCM — Strategic Cost Management). Применение SCM имеет три направления:

Первое — анализ цепочек ценностей. Согласно М. Портеру, цепочка ценностей — это согласованные виды деятельности, которые создают ценности для предприятия, начиная от сырья и заканчивая готовой продукцией, доставленной конечным потребителям, включая их обслуживание.

Второе — стратегическое позиционирование. Оно заключается в выборе конкретной стратегии, практическая реализация которой так или иначе связана со снижением издержек производства и/ или оказания услуг.

Третье — анализ и управление факторами, определяющими затраты. Эти факторы разнообразны. Но всегда можно определить те из них, которые являются наиболее весомыми и, исходя из конкретных оценок и возможностей, уменьшить их влияние на издержки.

Дифференциация

Дифференциация продукции означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта (по сравнению с конкурентами) для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа.

Продуктовая дифференциация — это предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов.

Сервисная дифференциация — это предложение разнообразного по более высокому (по сравнению с конкурентами) уровню услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

Дифференциация персонала — это наем, тренинг и работа персонала, который взаимодействуете клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.

Дифференциация имиджа — это создание имиджа компании и/ или продуктов, услуг с лучшей стороны отличающих их от конкурентов.

Обобщение практики позволяет определить риски (опасности), типичные для реализации стратегии дифференциации:

• • дифференциация может превзойти разницу в цене, т.е. уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке;
• • компания не понимает или не способна определить то, что составляет ценность для покупателей;
• • имитация (копирование) может скрыть ощутимую разницу товаров;
• • компания игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации.

Деление конкурентных преимуществ компании на два вида — на основе меньших издержек и дифференциации товара — не конкретизирует весь набор факторов конкурентоспособности, к которым относятся ее технологические и инновационные возможности, преимущества системы товародвижения и сервиса, эффективность коммуникационной политики и др.

Выделение некоторых факторов конкурентоспособности оправдано лишь методологически и с позиций стратегического менеджмента, но не решает практических вопросов управления конкурентоспособностью для конкретного товаропроизводителя. К тому же, альтернативный подход (либо-либо) к определению сферы конкуренции трудно обосновать логически, стратегически и тактически.

Любая стратегия, естественно, должна соответствовать своим видам конкурентных преимуществ. Но при этом нельзя забывать, что эти стратегии в той или иной мере сочетаются между собой. Так, предприятие, сосредотачиваясь на низких издержках, тем не менее, должно обеспечить приемлемое для данного сегмента потребителей качество товара. Точно так же предприятие, выпускающее товар лучшего научно-технического уровня и качества, должно следить и за коммерческой эффективностью при реализации этого продукта. Тем самым можно говорить о третьем направлении обеспечения конкурентоспособности — стратегии получения конкурентных преимуществ за счет интеграции стратегий низких издержек и дифференциации, т.е. выпуска продукта с лучшим набором потребительских свойств при меньших издержках, чем у конкурентов (табл. 11).

Таблица 11

Конкурентное преимущество

Таким образом, менеджмент предприятия, способный найти и реализовать интеграцию этих и других стратегий, может обеспечить необходимый уровень его конкурентоспособности.

Фокусирование

В данном смысле «фокусирование» (сосредоточение, концентрация) имеет отношение к определенной группе покупателей, виду продукции или географическому сегменту рынка. Существенным признаком данного вида стратегии является то, что ее цели имеют конкретно-сегментную адресность, т.е. узкую целевую направленность на рынке.

Реализация этой стратегии на практике требует от предприятия умения дифференцировать товары/услуги в пределах узкого сегмента рынка, а также в зависимости от условий позволяет в какой-то мере снижать издержки в этом сегменте. Как показывает практика, предприятия, применяющие данный вид стратегии, не стремятся конкурировать с другими предприятиями аналогичного профиля, имеющими большую долю на рынке. Имея меньший объем продаж и прибыли, они, тем не менее, конкурентоспособны именно в своем сегменте рынка, потому что их товары/ услуги отвечают запросам конкретных потребителей.

При этом более крупные предприятия, имея большие сегменты рынка, менее конкурентоспособны в малых сегментах, поскольку у них «не доходят руки» до конкретных потребностей тех или иных потребителей. Поэтому основной риск предприятия, придерживающегося стратегии фокусирования, заключается в том, что у «большого рыночного игрока» могут «дойти руки» до малого сегмента с выталкиванием конкурента за счет использования более низких цен.

Ценовые стратегии

Данный вид стратегий, как и все другие, основывается на трех блоках информации: 1) внутрикорпоративной (стратегия компании, издержки, прибыль, рентабельность и т.д.); 2) рыночной (текущая и перспективная ситуация на рынке) и 3) конкурентной (различная информация о конкурентах). Соотнесение разнообразной информации между собой позволяет компании вырабатывать и использовать определенные ценовые стратегии.

Как показывает отечественная и зарубежная конкурентная практика, наиболее характерными или типовыми являются следующие ценовые стратегии (табл. 12).

Таблица 12

Классификация ценовых стратегий в конкурентной практике

Далее кратко охарактеризуем некоторые ценовые стратегии, которые применяются компаниями в тех или иных условиях для получения ожидаемых результатов.

Стратегия завышенного ценообразования. Обычно такая ценовая стратегия используется в условиях, когда компания выпустила на рынок товар, существенно отличающийся от ранее предлагавшихся. Производитель имеет вполне определенный запас по времени для сохранения монопольного положения на рынке, по истечении которого можно ожидать ответных действий конкурентов. Эта стратегия реализуется постепенным освоением сегмента рынка и последовательным удовлетворением потребностей различных групп потребителей.

Для рынка характерна ситуация, когда существует готовность части покупателей заплатить за товар больше нормальной ры-

ночной цены, потому что на тот момент он представляет для них большую ценность. По прошествии же некоторого времени, когда этот сектор рынка окажется насыщенным, компания постепенно снижает цену с тем, чтобы перейти к освоению других секторов с постоянным наращиванием объема выпуска данного товара до тех пор, пока конкуренты не окажут эффективного противодействия компании-пионеру. В этом случае на основе маркетинговых исследований должна устанавливаться зависимость спроса от цены предложения товара для дифференцированных групп потребителей. Реализация данной стратегии подразумевает получение максимального дохода в течение квазимонопольного положения компании с последовательным освоением различных сегментов рынка.

Стратегия проникающего ценообразования. Один из способов проникновения на рынок и завоевания его определенной части для нового товара состоит в том, чтобы первоначально продавать его по сравнительно низкой цене для стимулирования спроса. В случае если рынок оказывается чувствителен к ценам, установление низкой цены позволит найти на нем дополнительных покупателей.

При наличии достаточно высокого спроса низкая продажная цена может быть оправдана низкими издержками из-за высоких объемов производства товаров. Опасность реализации такой ценовой стратегии состоит в том, что она может вызвать спрос, значительно превышающий производственные возможности предприятия и привести к финансовым потерям. Однако если на рынке присутствуют достаточно сильные конкуренты, которые также могут снизить цену, то предприятие не сможет реализовать преимущества своей стратегии.

В рамках классической экономической теории можно определить условия, в которых происходит рост дохода при снижении цены.

Стратегия ценообразования с учетом качества товара. Маркетинговыми исследованиями установлено, что для покупателей существуют верхние и нижние пределы, в рамках которых их восприятие качества товара находится в прямой зависимости от цены. При этом существует совершенно определенный уровень цен на товары и услуги, который рассматривается ими как приемлемый. Этот уровень различен у разных групп покупателей и зависит в основном от их социально-экономического положения и конъюнктуры рынка.

Улучшенные технические характеристики промышленной продукции обычно являются основанием для установления более высокой цены. Этот показатель является важным фактором для изделий, использование которых приносит повышенный эффект для потребителя.

В практике оценки ценовых характеристик как продукции производственного назначения, так и товаров широкого потребления эффективен метод статистического анализа с использованием корреляционно-регрессионных зависимостей, связывающих ценовой параметр с техническими характеристиками изделия.

Эти зависимости удобно использовать при репрезентативном статистическом материале, лежащем в основе построения надежных математических зависимостей. В ряде случаев для наглядности и удобства определения связи цены и качества целесообразно построить специальные номограммы.

Покупатель при приобретении товара, особенно технически сложных бытовых товаров и продукции производственно-технического назначения, обращает внимание на то, сколько будет для него стоить покупка товара и каковы будут полные затраты при его эксплуатации (цена потребления):

При возможности выбора среди товаров-конкурентов покупатель стремится к минимизации своих совокупных издержек. При этом существует вполне определенная зависимость между качеством продукции (производительность, надежность, уровень энергопотребления, ремонтопригодность и др.) и затратами на эксплуатацию. Как правило, это зависимость обратная, т.е. товар более высокого технического уровня и качества, как правило, существенно более эффективен в процессе его эксплуатации.

Таким образом, товаропроизводитель, обеспечивая потребителю решение его проблем наиболее эффективным способом, вправе компенсировать свои усилия более высокой продажной ценой, естественно в определенных пределах. Но при этом необходимо убедить покупателей с помощью различных средств маркетинговых коммуникаций о тех выгодах, которые они получат при использовании предлагаемых товаров.

Таким образом, если рассматривать и другие ценовые стратегии, то несложно убедиться в том, что им присущи следующие общие черты:

• 1. Ценовые стратегии — это реакции товаропроизводителя, соединяющие его текущие и перспективные интересы применительно к рыночной ситуации.
• 2. Данные реакции соединяют в себе различные критерии: «какой-то проигрыш сегодня — некий выигрыш завтра», «от незначительной доли на рынке — к все большей», «от охвата одной группы потребителей — к захвату другой».
• 3. Любая ценовая стратегия представляет собой определенный вызов конкурентам, выдержать который способен тот из них, кто имеет меньшие издержки при необходимом уровне качества товаров/услуг.

Концепция «7-S» (модель фирмы «МакКинзи»)

Данная концепция создана сотрудниками известной американской консультативной компании «МакКинзи». Выяснилось, что менеджеров обычно интересует вопрос: «С какими составляющими на предприятии в первую очередь связана конкурентная стратегия?» Пытаясь ответить на этот вопрос, консультанты выделили семь взаимосвязанных составляющих:

Первая S — strategy (стратегия), определенным образом вырабатываемый и реализуемый курс действий (мер, решений), рассчитанный на тот или иной период времени.

Вторая S — skill (умение), уровень мастерства или профессионализма персонала.

Третья S — shared values (общепризнанные ценности), т.е. содержание основных направлений деятельности предприятия и отношение к ним работников. В российских условиях по данной составляющей упор обычно делают на уровне мотивации персонала.

Четвертая S — structure, или организационная структура предприятия, представляющая собой состав, соподчиненность, взаимосвязи и взаимодействия подразделений и звеньев.

Пятая S — systems, т.е. подсистемы в рамках данного предприятия, их содержание и уровень организации.

Шестая S — staff(штат): штатный персонал предприятия, который может быть охарактеризован по самым различным критериям.

Седьмая S — style (стиль), или черты, характерные для деятельности данного предприятия, его руководителей и управленческой команды.

Практический смысл данной концепции заключается в понимании особенностей своего предприятия, которое основывается на следующем:

• 1) анализ «сбалансированности» составляющих по отношению к стратегии, т.е. какая из них является более сильной, а какая — более слабой, и почему;
• 2) оценка возможностей для требуемых инноваций в какой-либо 8 или «подтягивание» слабой составляющей до требуемого уровня конкурентности и стратегичности.

Покажем, как данная концепция может быть переведена на методический язык и, следовательно, использована в оценочноаналитических целях.

Ниже приводится карта, которую профессор Е. Комаров создал для проведения оценочного тренинга (табл. 13). Карта может иметь варианты, когда пятая С (системы внутренние)^[8] делится на несколько видов систем, каждой из которой отводится отдельная строка.

Если такая или аналогичная ей карта используется на предприятии, то каждый из работников, участвующих в оценочной процедуре, рассматривается как эксперт, имеющий свое мнение о состоянии соответствующей составляющей. Свои оценки работник/эксперт должен проставить в виде точек (крестиков) на пересечении каждой строки (оцениваемые составляющие) и колонки (оценки). Работа с картой производится анонимно.

Далее все собранные карты обрабатываются. То есть оценки по каждой строке будут сложены и разделены на количество работников/экспертов. Таким образом, итоговая карта покажет среднеарифметические оценки по каждой составляющей из семи С. Чем ниже такие оценки, тем, по мнению работников/экспертов, хуже состояние той или иной составляющей. Далее с их помощью можно выяснить, какие недостатки они считают наиболее существенными и что необходимо предпринять для улучшения.

Следует подчеркнуть, что на практике важно «увидеть» методику, которая находится в той или иной концепции или теории. Здесь существуют три доступных способа.

Первый способ — нужно настроить свое восприятие на методический лад. Без этого никакие теоретические положения не раскроют своих методических возможностей.

Например, Майкл Портер в название своей работы «Конкурентная стратегия» ввел интригующий подзаголовок «Методика анализа отраслей и конкурентов». Но так называемых «прямых методик» в работе нет, а «косвенных» — много. Но их надо увидеть.

КАРТА

оценки 7-С применительно к бизнес-предприятию

Второй способ — полезно «прилагать» известные и используемые методики к содержанию концепции, теории. Это позволит соединить определенную методическую логику с концептуально-теоретическими особенностями.

Третий способ — с учетом предыдущих положений следует пофантазировать при поиске своей оценочно-аналитической методики. То есть отойти от обычного мышления и перейти на «фантастические рельсы», используя при этом различные графические формы — рисунки, схемы, таблицы. И методика должна появиться.

Стратегии инновационного развития

В условиях растущей интернационализации рынка конкуренция приобретает особенно острые формы. Чтобы удержать и усилить конкурентные позиции, руководство компаний прилагает усилия для разработки и освоения нововведений. Для этого используются стратегии инновационного развития, а также формы и методы управления производственной и коммерческой деятельностью в направлении быстрого и наиболее полного удовлетворения потребностей рынка. На выбор стратегии в области инновационной деятельности влияет ряд факторов:

• • наличие и качество ресурсов (производственных, технологических, научных и др.) и возможности их использования;
• • производственно-экономическое состояние компании, определяемое финансовыми результатами деятельности, качеством

выпускаемой продукции, загруженностью производственных мощностей;

• внешние обстоятельства, обусловленные государственной научно-технической политикой, состоянием рынка, особенностями развития соответствующих технологий.

Собственно процессы формирования стратегии компании в области научных исследований и разработок включает принятие решений относительно направлений, объема, структуры НИОКР, сроков получения практических результатов и возможностей их использования.

Следует отметить, что стратегия экономического развития компании в целом, предусматривающая проникновение в новые сферы бизнеса, на новые рынки сбыта, выбор направлений и средств диверсификации, механизмов стимулирования, кадровой политики и т.д., непосредственно смыкается со стратегией инновационной деятельности.

В современной практике находят применение разнообразные инновационные стратегии, которые являются модификациями

двух основных — оборонительных и наступательных (рис. 16).

Оборонительные стратегии предполагают, что основная деятельность предприятия базируется на производстве освоенной номенклатуры товаров.

Наступательные стратегии основываются на производстве новых изделий и соответствующих технологических процессах.

Эти стратегии связаны с осуществлением агрессивной производственной и коммерческой деятельности, направленной на расширение освоенных сегментов рынка и завоевание новых рынков сбыта.

При реализации стратегии опережащего лидерства предприятие использует инструменты (организационные, финансовые, кадровые и др.), которые призваны обеспечить ему лидирующие позиции в определенных областях, а также успешное продвижение научно-технических идей на рынок — создание корпоративного капитала, рисковых фондов для проведения дорогостоящих НИОКР, покупка лицензий, слияние и приобретение других предприятий с результатами их работы, организация специальных рисковых групп разработчиков и инновационных отделов и т.д.

Реализация данной стратегии требует проведения активной маркетинговой политики, целенаправленного выявления рыночных потребностей и их удовлетворения с помощью нововведений, которые могут быть разработаны как внутри предприятия, так и приобретены у других компаний.

Рис. 16. Стратегии инновационного развития предприятия

Поглощающая (лицензионная) стратегия. Зачастую мелкая инновационная фирма не имеет достаточных финансовых, технологических и производственных возможностей для освоения перспективной инновации. В таких случаях крупная компания, заинтересованная в коммерческом освоении данного новшества, может предпринять действия по приобретению научно-технических результатов у малой инновационной фирмы — от покупки (поглощения) самой малой фирмы, включая ее в свою финансовую и научно-техническую структуру, до приобретения научно-технических результатов (приобретение лицензии).

Покупка лицензии открывает благоприятные возможности для приобретения лучших научно-технических результатов, полученных другими компаниями в процессе НИОКР. Трудно рассчитывать на выгоду, затрачивая время и средства на исследования там, где можно получить информацию из других источников значительно дешевле. Даже крупнейшие компании не могут позволить себе рассматривать все возможные научно-технические альтернативы и проводить все эффективные нововведения.

Продажа лицензии на крупное нововведение также может оказаться эффективной для компании, придерживающейся наступательной стратегии. Поскольку перспективы завоевания рынка посредством выведения конкурентов из данной отрасли не всегда очевидны и перед фактом радикального нововведения конкуренты могут развернуть наступательные исследования или попытаются воспользоваться патентной защитой, предложение лицензии, возможно, отвлечет их усилия от собственных исследований.

Для небольшой фирмы ограниченные финансовые ресурсы могут препятствовать полной реализации потенциала крупного нововведения. Продажа лицензии позволяет получить максимальную прибыль без чрезмерного напряжения финансовых ресурсов.

Стратегия технологического прорыва предполагает предложение рынку новых товаров, имеющих в своей основе новые технологии.

Рыночный лидер в этой ситуации оказывается уязвимым перед новой технологией и не всегда станет внедрять ее, опасаясь отрицательных последствий. Это дает шанс аутсайдеру, который имеет определенные достижения в новой технологии.

Подобная стратегия обеспечивает преимущество на ранней стадии, если будет подкреплена наступательной стратегией, позволяющей удержать научно-техническое лидерство.

Наряду с наступательными, предприятия используют также и оборонительные стратегии, наиболее типичными из которых являются следующие.

Стратегия адаптации (развитие продукта). При реализации этой стратегии предприятие активно использует маркетинговые исследования изменений потребительских предпочтений, своевременно вносит изменения в продукт для наиболее полного удовлетворения изменяющихся требований потребителя.

Нишевая стратегия (развитие продуктового ряда). Анализ деятельности предприятий-инноваторов показывает, что они не одинаково сильны во всех аспектах своей деятельности. Существуют продуктовые ниши, которые оно не хочет или не может заполнить. Нишевая стратегия строится на позиции избегания прямой конфронтации на основе анализа слабых сторон конкурентов для завоевания соответствующей ниши, имея сильные позиции по отношению к отдельным продуктам.

Инновационная (продуктовая) имитация — быстрое копирование новшеств, разработанных конкурентами. Она предполагает проведение агрессивной рыночной политики, т.е. захват тех рынков и рыночных сегментов, на которые еще не вышла фирма-пионер — разработчик новой продукции. Такая стратегия требует значительных ресурсов и производственных мощностей, необходимых для массового выпуска скопированного изделия. При этом снижение риска и расходов на НИОКР не всегда может скомпенсировать более высокие производственные издержки. При реализации подобной ситуации следует избегать риска обвинения в нарушении прав интеллектуальной собственности фирмы-пионера.

Стратегия непосредственного реагирования наиболее широко применяется предприятиями, работающими по индивидуальным заказам потребителей. При этом нередко пользователь сам разрабатывает концепцию нововведения. Очевидно, что в этом случае риск и издержки создателей нового товара минимальны. Важным условием, обеспечивающим реализацию данной стратегии, является наличие гибкого и оперативно перестраиваемого производства.

Стратегия выжидания направлена на снижение риска в инновационной деятельности. Она используется для того, чтобы удостовериться в устойчивости спроса на то или иное нововведение. В том случае, если потребительский спрос оказывается достаточно высоким, быстро разворачивается производство и сбыт нового товара на таком количественном и качественном уровне, который позволяет обойти «конкурентов-пионеров», сознательно пропущенных вперед в период высокой неопределенности экономической ситуации. При осуществлении этой стратегии ключевым фактором успеха является выбор момента начала активных действий по завоеванию рынка — слишком раннее начало имеет еще высокий риск отсутствия необходимого спроса, а позднее начало опасно закреплением конкурентов на рынке. В мировой практике эту стратегию применяют как крупные, так и небольшие компании, в том числе наукоемкие.

Выбор компанией тех или иных стратегий инновационного развития определяется многими факторами — научно-техническими, рыночными, финансовыми, организационными и др. Направления выбора инновационной стратегии в двух координатах — научно-технологический потенциал предприятия и его рыночные позиции — показаны на рис. 17.

Рис. 17. Направление выбора инновационной стратегии

Лидирующие позиции предприятия в научно-технической и рыночной сферах (позиция 1) необходимо поддерживать агрессивной наступательной инновационной стратегией, проводя интенсивные НИОКР по широкому спектру научно-исследовательских работ для удержания позиций лидера в научно-технологической сфере.

При относительно среднем в рамках данной отрасли уровне технологического развития, но доминирующих или сильных рыночных позициях (позиция 2) следует придерживаться активных оборонительных инновационных стратегий следования за лидером, проводя интенсивные НИОКР по адаптации существующих товаров к меняющимся требованиям покупателей для сохранения своих сегментов рынка, находящихся под угрозой захвата со стороны компании-лидера.

Тем предприятиям, которые достигли рыночного успеха за счет активной маркетинговой политики по продвижению и освоению крупных сегментов рынка традиционными товарами, не отличающимися существенной научно-технологической новизной (позиция 3), необходимо предпринимать меры по обновлению товарного ассортимента за счет освоения новых продуктов, содержащих современные научно-технические решения.

При средних позициях в рыночной сфере и научно-техническом развитии (позиции 4, 6) применимы защитные НИОКР для удержания рынка. Позиция 5, характеризуемая низким технологическим уровнем и слабой рыночной позицией, весьма ограничена возможностями реализации стратегий инновационного развития. Из-за деградации инновационного потенциала весьма вероятно неблагоприятное развитие ситуации и этой компании в рыночной сфере.

В случае высокого научно-технологического потенциала у малой фирмы, занимающей слабую позицию на рынке (позиция 7) для освоения и закрепления узкой рыночной ниши целесообразно проведение венчурного проекта с целью завоевания статуса инновационного лидера в определенной научно-технологической сфере. В случае успеха возможна экспансия на рынке с товарами, базирующимися на данной научно-технологической инновации (позиция 8). Оптимальные механизмы реализации инновационных стратегий показаны в табл. 14*.

На практике, учитывая специфику управления инновациями на конкретном предприятии, находят и используют различные формы, позволяющие в наглядном и быстро воспринимаемом виде представить значимую информацию по реализации инновационных стратегий. ^[9]

Оптимальные механизмы реализации инновационных стратегий

Служба управления

конкурентоспособностью

Как считают специалисты, условия функционирования предприятий в ближайшие годы будут характеризоваться более высоким уровнем конкуренции на рынках, что приведет к необходимости пересмотра концептуальных подходов к организации управления на предприятиях.

Формирование конкурентоспособности — сложная комплексная проблема, включающая обеспечение высокого технического уровня и качества изделий, их инновационность, приемлемую цену реализации, эффективную систему сбыта и обслуживания изделий в процессе эксплуатации и др.

Эти требования делают необходимым создание интегрирующего подразделения, нацеленного на получение положительного результата (т.е. обеспечение конкурентоспособности выпускаемых товаров) и координирующего существенные локальные действия различных служб на предприятии (рис. 18).

Главным критерием успеха является степень удовлетворения потребностей в высококачественных конкурентоспособных товарах, для чего необходимо обеспечить надежное управление всеми стадиями жизненного цикла товара «исследование рынка — НИОКР — инвестиции — производство — сбыт — обслуживание (сервис)».

Это должно обеспечить возможность принимать и координировать действия, связанные:

• • с изучением и прогнозированием потребностей существующих и потенциальных покупателей в выпускаемых предприятием товарах;
• • со своевременной разработкой и выведением на рынок новых товаров, лучших по отношению к товарам-конкурентам,
• • с организацией эффективного сбыта и поддержанием высоких потребительских свойств товара в процессе его эксплуатации и т.д.

Исходя из своего особого стратегического положения, новое подразделение ответственно за координацию научно-технической, производственной, сбытовой, финансовой и других видов деятельности предприятия, ориентируя их действия на укрепление конкурентных позиций.

НИОКР

Производство

Логистика

Маркетинг

Топ-менеджмент Служба управления конкурентоспособностью

Рыночные индикаторы кон курен 1 осі I особ ности бизнеса

• • предложения по включению перспективных требований в техническое задание на проектирование нового изделия;
• • предложения по планам НИОКР;
• • предложения по методам испытаний опытных образцов
• • участие в планах производства (по срокам и объемам выпуска, по времени поставки на производство конкурентоспособных изделий);
• • кураторство над системой менеджмента качества (но ИСО 9000-2000)
• • предложения по маркетингу закупок сырья, материалов, комплектующих изделий
• • участие в формировании оптимальных запасов готовой продукции;
• • предложения по транспортному обеспечению каналов сбыта
• • обеспечение надежного функционирования каналов сбыта;
• • предложения по исследованию новых сегментов рынка;
• • предложения по развитию товарного ассортимента;
• • предложения по формированию спроса и стимулирования сбыта

Финансы

• • анализ хозяйственной деятельности;
• • операции на фондовом рынке;
• • оценка и управление повышением стоимости бизнеса

Рис. 18. Функции службы управления конкурентоспособностью

Служба управления конкурентоспособностью должна быть подчинена решению главной задачи — интеграция работы подразделений, обеспечивающих конкурентоспособность разрабатываемых и изготавливаемых изделий. Данная служба призвана обеспечивать реализацию стратегических и тактических функций управления конкурентоспособностью товаров, гибко сочетая линейно-функциональный и программно-целевой принципы организации.

Основная функция службы управления конкурентоспособностью — координация деятельности различных подразделений по закрепленными за ними направлениями по обеспечению конкурентоспособности создаваемых изделий. При этом за ней закрепляется выполнение следующих основных задач:

• • оценка конкурентных позиций предприятия в стратегических зонах хозяйствования;
• • разработка методов и систематическое проведение оценок конкурентоспособности новых и ранее выпущенных на рынок товаров;
• • подготовка планов и программ повышения конкурентоспособности продукции;
• • предложения по инвестиционной привлекательности бизнеса;
• • предложения по кооперации с партнерами, создание альянсов для усиления конкурентных позиций;
• • предложения по освоению новых сегментов рынка. Характерные функции службы управления конкурентоспособностью, состоящие в координации деятельности подразделений предприятия, представлены на рис. 18.

Следует отметить, что глобализация экономических процессов приводит к тому, что современная экономика во многом принимает сетевой характер. В ней принципиально изменился характер создания добавленной стоимости (ценности). Потребитель при акте покупки получает от продавца ценность, которую сторона предложения интегрирует из множества составляющих «элементов ценности» в единое целое.

Эти «элементы ценности» — сырье, материалы, комплектующие изделия, логистика, оборудование, рабочая сила, различные услуги и другие — в условиях глобализации могут создаваться и создаются не только на разных предприятиях, но и в разных странах. Создание интегрированной ценности, за которую потребитель готов платить, составляет собой существенную часть самой потребительной стоимости.

Это позволяет утверждать о радикальном изменении фокуса в стратегическом менеджменте. Вместо «ключевой компетентности» на передний план выдвигается «распределение способностей», т.е. дирижирование — умение интегрировать разнообразные способности в единое целое.

Свидетельство этого — расширение масштабов использования механизмов аутсорсинга, аутстаффинга и лизинга. То есть современный менеджмент для обеспечения конкурентоспособности постоянно находит и применяет более современные инструменты (формы и методы), соответствующие условиям глобализации мирохозяйственных связей.

Размещение производств в других странах с дешевой рабочей силой, приобретение сырья, материалов, комплектующих изделий и зарубежных поставщиков, приглашение иностранной рабочей силы, приобретение услуг по НИР, ОКР, маркетингу, логистике, обслуживанию, поиску, обучению персонала и других услуг у специализированных организаций, приобретение современного высокотехнологичного оборудования на условиях лизинга (при условии меньших издержек и лучшего качества) позволяет усиливать конкурентоспособность бизнеса.

РАБОТА С КОНКУРЕНТНОЙ ИНФОРМАЦИЕЙ

МЕТОДИКИ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

В настоящее время имеются различные методики и методы, позволяющие оценивать конкурентоспособность как предприятия в целом, так и производимых товаров. В данной главе даются примеры использования некоторых методов и методик. Самое главное на практике — найти и отработать свои методы и методики, учитывающие специфику производимой продукции и/или оказываемых услуг и позволяющие получать достоверную оценочную информацию. Это позволит более успешно решать (при прочих равных условиях) задачи сохранения и/или усиления конкурентоспособности.

Методика оценки конкурентоспособности предприятия

Известные американские специалисты А. Томпсон мл. и А. Стрикленд предложили методику оценки конкурентоспособности компании при условии обладания аналитической информацией по каждому из конкурентов. Если это условие выполнятся, то методика включает следующие этапы^[10].

Первый этап — составление списка важнейших признаков силы и слабости конкурентной позиции компании (их количество обычно варьируется в пределах 6—12). В табл. 18 приведены типичные признаки конкурентной силы и слабости, которые подлежат экспертной оценке.

Второй этап — выбор оценочной шкалы. Существуют разные оценочные шкалы. Лучшей считается та из них, которая позволяет более или менее точно оценить уровень проявления любого фактора. В своей методике А. Томпсон мл. и А. Стрикленд выбрали 10-балльную оценочную шкалу, где 1 — очень слабая позиция, 10 — очень сильная позиция. То есть эксперт может выразить свое мнение с помощью любого числа в пределах от 1 до 10 включительно.

Признаки сильной и слабой конкурентной позиции компании

Третий этап — формирование группы экспертов и ее работа. Основная задача на этом этапе состоит в получении экспертных оценок и оценочной картины. На данном этапе имеются две возможности: 1) получение оценок по невзвешенным рейтингам (табл. 18); 2) получение оценок по взвешенным рейтингам (табл. 19).

В варианте невзвешенных рейтингов предполагается, что все факторы успеха или показатели конкурентной силы имеют равное значение. Сумма рейтингов по каждому конкуренту дает представление об общем невзвешенном рейтинге конкурентоспособности. Из табл. 19 видно, что конкурент 2 имеет самый высокий рейтинг конкурентоспособности — 71. Однако у него два слабых места: относительное положение по издержкам (3) и производственные возможности (4).

Таблица 19

Пример оценки конкурентоспособности по невзвешенным рейтингам (шкала рейтингов: 1 — очень слабая позиция; 10 — очень сильная позиция)*

* Компания АВС — исследуемое предприятие.

См.: Томпсон мл. А., Стрикленд А. Дж. Указ. соч. С. 145.

Если иметь в виду, что не все показатели конкурентной силы имеют равное значение, тогда необходимо использовать оценки конкурентоспособности по взвешенным рейтингам. Для этого каждому показателю конкурентной силы присваивается вес в соответствии с его предполагаемым значением для достижения конкурентного успеха (табл. 20). Сумма всех весов должна быть равна 1,0.

Таблица 20

Пример оценки конкурентоспособности взвешенным рейтингам (шкала рейтингов: 1 — очень слабая позиция; 10 — очень сильная позиция)*

* См.: Томпсон мл. А., Стрикленд А. Дж. Указ. соч. С. 145.

Из табл. 20 видно, что у конкурента 2 общий взвешенный рейтинг конкурентоспособности оказался ниже по сравнению с конкурентом 1. Поскольку относительное положение по издержкам 160

получило вес 0,35, то умножение на 3 балла у конкурента 2 обеспечило произведение 1,05, что ниже по сравнению с конкурентами АВС, 1 и 4.

Четвертый этап — использование полученных оценок для разработки или уточнения стратегии предприятия, которая предполагает:

• • преобразование собственных конкурентных сил в устойчивое конкурентное преимущество;
• • реализацию практических мер по преодолению своих слабостей, чтобы не быть уязвимыми в соперничестве с конкурентами;
• • учет сил и слабостей конкурентов.

Следует отметить, что любая методика, которая стала доступной для предприятия-пользователя, как правило, используется им не только в режиме «один к одному», но и модифицируется в соответствии с собственными потребностями и особенностями. Обычно предприятие, не обладающее по каким-то причинам «методической силой» и испытывающее потребность в оценочных методиках, работает в режиме «поиска и заимствования чужих методик». Поэтому методики рассматриваются ими не как продукт интеллектуального труда, имеющий свою цену, а как энное количество страниц текста, которым можно свободно воспользоваться.

Методика с использованием коэффициентов

весомости показателей конкурентоспособности

Существует подход, основанный на разделении показателей конкурентоспособности на группы с использованием коэффициентов весомости (табл. 21).

В основе данной методики находятся следующие требования к показателям оценки уровня конкурентоспособности предприятия:

• • отражать тенденции развития предприятия, а не только текущее состояние;
• • быть более или менее устойчивыми к изменениям конъюнктуры рынка;
• • не зависеть от степени монополизма предприятия;
• • быть пригодными для использования в качестве критерия оптимальности в оптимизационной модели выбора наилучшего варианта социально-экономического развития.

Показатели конкурентоспособности предприятия*

Конкурентоспособность предприятия (Кпр):

Кпр = аЭп + ЬФп + сЭс + dKCn

* Инновационная составляющая стратегии социально-экономического развития региона: Сб. науч. статей по материалам науч.-практ. конф. (Липецк, сентябрь 2008 г.) / Отв. ред. Е.В. Иода. Тамбов, 2009. С. 398.

Применение вышеприведенной методки для металлургического предпрития, дополненной показателями рыночной капитализации и гудвилла, представлено в табл. 22.

Таблица 22 ^[11]

Показатели конкурентоспособности металлургического предприятия*

В данной методике капитализация предприятия определяется как стоимость всех акций предприятия, которая зависит от интегральной оценки его активов (материальных и нематериальных), прибыльности, востребованности продукции на рынке, состояния производственного оборудования, наличия ноу-хау, квалификации персонала и других характеристик.

Понятие капитализации связано с понятием «гудвилл» (goodwill). В соответствии со стандартом BSV-I, принятым в 1988 г. и дополненным в 1991 г. Американским Обществом Оценщиков (American Society of Appraisers, ASA), гудвилл определяется как «доброе имя» и включает нематериальные активы компании, которые складываются из ее престижа, деловой репутации, взаимоотношений с клиентами и т.д. Эти факторы отдельно не выделяются и не учитываются в отчетности предприятия, но служат реальным источником прибыли. Если одно предприятие привлекает к себе большее количество клиентов, чем другие, имеющие такую же специализацию, это свидетельствует о том, что его гудвилл «дороже» или «сильнее», а положение на рынке — устойчивее.

Методики оценки конкурентоспособности товара

Покупатель, обращая внимание на потенциальный товар, рассматривает его с позиций удовлетворения своих потребностей. Если не все характеристики товара согласуются с требованиями покупателя, то это означает неконкурентоспособность его по отношению к данному потребителю. Он обращается к другим аналогичным товарам до тех пор, пока из множества товаров, представленных на рынке, не найдет наиболее полно соответствующего его потребностям. Если же такой товар отсутствует на рынке, потребитель вынужден скорректировать свои требования и вновь обратиться к поиску нужного товара. Подобная итерация продолжается до тех пор, пока пожелания потребителя не найдут своей реализации в потребительских свойствах предлагаемых товаров.

Из такой модели поведения покупателя на рынке следует, что сама потребность имеет своего рода иерархическую структуру, в которой для потребителя одни факторы по своей значимости превосходят другие. Так появился метод факторной оценки конкурентоспособности конкретного товара, находящийся в основе соответствующих методик. Главное условие его применения — обладание достоверной информацией по предприятиям-конкурентам.

Суть метода сводится к следующему:

• 1. устанавливаются важнейшие факторы, относящиеся к конкретному товару, который изготавливается нашим предприятием и предприятиями-конкурентами;
• 2. определяются эксперты, в состав которых входят, как правило, работники нашего предприятия;
• 3. выбирается оценочная шкала, с помощью которой оцениваются факторы конкурентоспособности товара.

Полученные оценки усредняются и проставляются в соответствующую матрицу (табл. 23).

Экспертам была предложена пятибалльная шкала, где 5 — наилучшее состояние фактора, а 1 — наихудшее.

Данная матрица представлена в варианте так называемого невзвешенного рейтинга по 5-балльной оценочной шкале.

Таблица 23

Матрица ключевых факторов конкурентоспособности товаров*

* Примечание: для фактора «цена» — шкала обратная: меньшей цене соответствует больший балл и наоборот.

При варианте взвешенного рейтинга по каждому фактору экспертным путем определяется удельный вес, и их сумма должна быть равна 1,0. Тогда оценки факторов умножаются на соответствующий удельный вес и суммируются по каждому конкуренту (табл. 24).

Таблица 24

Матрица ключевых факторов конкурентоспособности товара с применением взвешенного рейтинга

На основе данной матрицы, по сути дела, выявляются «силы» и «слабости» конкретного товара по сравнению с аналогичными товарами-конкурентами по каждому фактору. Матрица позволяет определить наиболее слабые места в товаре и «подтягивать» их до конкурентного уровня.

Как видно из матрицы, при взвешенном рейтинге картина несколько изменилась. Если при невзвешенном рейтинге предприятия-конкуренты расположились в порядке А, В, Б, Г, Д, то при взвешенном рейтинге — А, В, Г, Б и Д. Нетрудно увидеть в матрице, за счет чего предприятия Б и Г изменили свои места при взвешенном рейтинге.

В.А. Быков в своих работах обосновал и предложил комплексную методику конкурентоспособности товара, которая включает^[12]:

• • разработку номенклатуры и структуры единичных, групповых и комплексных показателей, образующих завершенную классификационную систему;
• • формирование методов количественной оценки единичных показателей;
• • объединение единичных показателей в интегральную оценку;
• • декомпозицию комплексной оценки и коррекцию частных показателей в зависимости от результатов общей оценки.

В данной методике оценка конкурентоспособности товара

предстает в интегральном виде:

_г __ __ (01^кту +Р2Кизг+ Рз Кобсл + Р4^атд + Р5 ^апр)

J — ОС норм X ОС имидж _#

^ ^Х Дпотр

или аддитивной зависимости:

а

норм

х а

имидж

(р_гК^тУ +р₂к

ИЗГ Рз Кобсл

+ (?4СХ_Тд

+ Р5 «ир + Рб / Щ„_тр) ,

где а _м — нормативные параметры (а_норм = 0, если изделие не соответствует стандартам, законодательным нормам и требованиям зарубежного, национального или регионального рынка; а_норм = 1, если соответствует);

^аимидж ^— рейтинг страны, предприятия;

К^ту, — соответственно групповые показатели технического уровня и качества изготовления товара;

К_обсл ^— групповой показатель качества обслуживания:

К₀бсл ⁼Х Р1 * Ч_к >

/ ‘Мст

а_тд — коэффициент, коэффициент, характеризующий эффективность каналов сбыта:

а_пр — показатель, характеризующий эффективность средств

продвижения товаров (реклама, маркетинг):

К,

X

л,

а

пр =ЕР, х-^пр/1С

^СТ

^Чпотр — индекс цены потребления; Р_У — весовые коэффициенты.

При J> 1 — товар конкурентоспособен, / < 1 — товар неконкурентоспособен по сравнению с выбранным аналогом.

Из анализа комплексного показателя конкурентоспособности товара следуют условия достижения коммерческого успеха:

• • технические параметры продукта должны отвечать техническим параметрам потребности, законодательным и иным нормам конкретного рынка;
• • цена потребления продукта должна быть не выше того уровня, который соответствует экономическим возможностям потребителя;
• • каналы товародвижения адекватны количественным пространственно-временным условиям поставки товаров;
• • система промышленного сервиса должна обеспечивать надежное функционирование поставленных потребителю товаров в течение всего срока службы изделий в соответствии с установленными стандартами обслуживания;
• • система продвижения товара должна формировать перспективный спрос на новые продукты и стимулировать текущий сбыт;
• • при продаже продукта производитель получает прибыль не ниже уровня, обеспечивающего устойчивое финансовое состояние. Оценка конкурентоспособности — процесс перманентный.

Необходимо на каждой стадии жизненного цикла проверять положение продукта по отношению к конкурентам. При этом в зависимости от стадии жизненного цикла меняется приоритетность тех или иных факторов конкурентоспособности.

Исследования наглядно демонстрируют перенос акцентов по стадиям жизненного цикла — с приоритета в области обеспечения научно-технического превосходства разработки на ранней стадии проработки новшества, через области производства (обеспечение высокого качества изготовления и низких издержек), к области обеспечения эффективной системы сбыта, т.е. последовательного комплексного использования инструментария маркетинга для достижения конкурентных преимуществ.

В связи с этим в интегральной оценке конкурентоспособности величины коэффициентов весомости можно использовать те, которые приведены в табл. 25.

На практике величина показателя весомости (3_/5 как правило, определяется экспертным путем.

В случае затруднения, эффективно использование нормирующей функции вида

о _ 2(п- I +1) ^{или А} “ «(«-1) >

где п — число показателей конкурентоспособности.

Коэффициенты весомости (ранг) факторов, определяющих конкурентоспособность нового товара на различных стадиях

жизненного цикла

Таблица 25

Верификация различных методов оценки коэффициентов весомости показала достаточную надежность метода нормирующей функции (табл. 26 и 27).

Нормирующая функция тип I: я. = 2 (-п>- 1 +1)

п(п-1)

• 1
• 2^і_і '

Нормирующая функция тип II: р. =

Учитывая, что коэффициент весомости умножается на показатель, который на порядок выше (балльная оценка), который в свою очередь составляет только долю (существенно < 1) общей величины показателя конкурентоспособности, то разновекторное влияние вариации коэффициентов весомости будет несущественно сказываться (единицы процентов) на итоговой оценке.

Таблица 26

Коэффициенты весомости

Таблица 27

Коэффициенты весомости

Метод сравнения на основе образца

Эффективность связей покупателя с производителем во многом определяется тем, насколько уровень потребительских характеристик предлагаемых товаров удовлетворяет конкретные нужды потребителей. Отсюда следует, что его конкурентоспособность может быть определена путем сравнения характеристик данного товара с аналогичными характеристиками товара, принятого за образец.

При этом следует исходить из того, что «конечным эталоном» служат потребности потребителя, для которого разрабатывается, изготовляется и продается именно этот товар.

Для обеспечения надежного сбыта нового товара, производство которого планируется осуществить, необходимо произвести маркетинговые исследования, чтобы получить надежную информацию о запросах конкретной группы потребителей. Если рассматривается изделие уже известного класса и на рынке существуют аналоги, то задача оценки конкурентоспособности может быть сведена к отбору из существующих на рынке аналогичных изделий, принимаемых за эталон. Выбранный эталон, таким образом, выступает в качестве материализованных требований, с которыми сравниваются показатели нового товара, претендующего на ту или иную долю рынка.

Вместе с тем следует отметить, что на рынке, как правило, существует множество товаров данного класса, каждое из которых, обладая теми или иными преимуществами, отвечает запросам определенной части потребителей, не занимая при этом монопольного положения на рынке. Поэтому анализ конкурентоспособности правильнее вести на основе нескольких образцов, образующих достаточно представительную группу, которая в совокупности более полно отражает запросы потребителя к товару, чем один, пусть даже очень совершенный, образец.

Выбор группы образцов является одним из наиболее ответственных моментов анализа конкурентоспособности. Для того чтобы правильно отражать требования покупателей, эта группа должна отбираться на основе некоторых критериев.

Первый критерий предполагает определение принадлежности образцов и анализируемого изделия к тому же классу товаров. Несмотря на всю ответственность, это требование связано с достаточно сложной проблемой, которую приходится решать при выборе образцов.

Дело в том, что оценка конкурентоспособности изделия по образцу имеет смысл только тогда, когда сравниваемые товары удовлетворяют одной и той же потребности. Различия в степени ее удовлетворения и составляют суть конкурентоспособности. О том, что назначение изделия состоит в удовлетворении именно данной потребности, которая определена качественно и количественно, можно судить по некоторым признакам, отличающим конкретные изделия от всех других подобного типа. Как правило, в качестве таких признаков выступает один или несколько классификационных параметров. Таким образом, два товара могут быть сопоставлены по конкурентоспособности, если их классификационные параметры совпадают. Вместе с тем на практике лишь в исключительных случаях можно найти полностью эквивалентные по данным признакам изделия.

Поэтому чаще всего приходится выбирать образцы, несопоставимые по классификационным параметрам с анализируемым изделием, в связи с чем возникает вопрос о том, как влияет такая несопоставимость на точность оценки конкурентоспособности. Чтобы не допустить больших погрешностей в оценке, необходимо обеспечить максимальную близость классификационных параметров базового образца и анализируемого изделия. Расхождения не должны превышать допустимые пределы, которые определяются на основе анализа потребностей конкретного рынка (как правило, не более 25% в ту или иную сторону).

Второй критерий, который используется при выборе образцов, — необходимость учета представительности образцов на рынке. Данный критерий обусловлен тем, что изделие, выступающее как образец, является, по сути, конкурентом, за счет которого продавец стремится занять ту или иную часть рынка. Какую именно, решает он сам, исходя из внутренних производственных и сбытовых возможностей. Таким образом, представительность образца связывается с той долей на рынке и соответственно с таким объемом сбыта, который отвечает целям и возможностям производителя изделия, сравниваемого с данным образцом. В этом смысле конкурентоспособность является средством, позволяющим реализовывать поставленные стратегии и существующие возможности.

Расширение производственных мощностей, совершенствование форм и методов сбыта могут оказаться совершенно неэффективными, если при этом не обеспечено соответствие показателей изделия требованиям рынка. Указанный аспект должен быть учтен в самом начале разработки изделия — на стадии выбора тех образцов и установления требований к новому изделию, наилучшим образом удовлетворяющих потребность конкретного покупателя, поскольку, как правило, необходимые затраты на разработку конкурентоспособного изделия в несколько раз ниже, чем расходы на создание и производство, а экономия на исследованиях не идет ни в какое сравнение с потерями вследствие невозможности эффективного сбыта в том объеме, который соответствует масштабам производства.

Не менее важен этот вопрос для текущего контроля уровня конкурентоспособности уже сбываемых на рынке изделий, поскольку он позволяет оценить изменение конкурентной обстановки на рынке, определить момент замены устаревшего изделия новым. Преждевременно выпустив новое изделие на рынок, можно тем самым сократить спрос на успешно сбываемое старое изделие. Целесообразность такой замены сомнительна. В то же время, проводя периодические сравнения сбываемого изделия с конкурентными, можно судить, насколько они затрагивают положение компании на рынке и до какой границы можно допустить сокращение конкурентоспособности старого изделия, прежде чем заменить его новым.

Третий критерий, используемый при выборе образцов, состоит в необходимости учета фактора времени. Конкурентоспособность есть динамическая характеристика изделий, она изменяется независимо от других (физических) его параметров. На ее величину влияет число факторов, основным из которых является научно-технический прогресс. Обеспечивая изделию конкурентоспособность на уровне сегодняшнего образца, невозможно гарантировать, что завтра не появится новый конкурент, превосходящий по своим показателям аналог. Чем дольше предполагается сбывать товар на рынке, тем выше должен быть начальный уровень его конкурентоспособности, а следовательно, тем более совершенным образец.

Если речь идет о вновь проектируемом изделии, то к стадии производства (сбыта) должно прибавляться время для его разработки и подготовки производства, что значительно усложняет задачу. В этом случае ориентация даже на лучший образец часто не может обеспечить необходимый уровень конкурентоспособности в перспективе. Поэтому для долгосрочных целей следует включать в анализ прогнозные показатели, устанавливающие перспективный уровень технического совершенства.

Рассмотренные критерии обеспечивают ориентацию на наиболее совершенные виды товаров, пользующихся повышенным спросом на современном рынке. При этом теория и практика маркетинга исходят из того, что существуют различные группы потребителей, у которых существуют свои приоритеты. И для успешного сбыта товара на таком рынке он должен удовлетворять взглядам именно этих потребителей.

Матрица BCG

Подчас для оценки конкурентоспособности товара возникает необходимость исследовать внешнее окружение предприятия с точки зрения тенденций и возможностей, которые так или иначе воздействуют на его конкурентные позиции. В таком случае приходится изучать определенную зону хозяйствования, представляющую собой сегмент, на котором предприятие имеет или хочет получить конкурентные преимущества.

Любой товар с момента появления на рынке и до ухода с рынка проходит определенные стадии, которые включают в себя внедрение, рост, зрелость, насыщение и спад. На каждом из этих этапов реализация товара происходит в определенных масштабах, что отражается в занимаемой этим товаром доле на рынке и в динамике продаж.

Матрица, предложенная в свое время Бостонской консультативной группой (BCG), представляет собой удобный метод сопоставления различных зон хозяйствования, в которых находится предприятие. Она строится с использованием двух показателей: по вертикали — темп роста продаж, по горизонтали — относительная доля на рынке, занимаемая данным товаром.

Используя критерии «высокий» и «низкий» по горизонтали и вертикали, матрица делится на четыре квадранта, каждый из которых включает соответствующие зоны хозяйствования предприятия, обладающие определенным набором показателей (рис. 19).

По каждой зоне хозяйствования оцениваются будущие темпы роста, рассчитываются доли рынка и полученные данные вносятся в соответствующие квадранты.

Для удобства анализа каждому квадранту придается определенный образ, характеризующий положение предприятия в зоне хозяйствования. Так, зона хозяйствования (товары), занимающая

область верхнего правого квадранта и характеризующаяся высоким темпом продаж, но низкой долей на рынке, носит название «трудные дети» или «дикие кошки». Товары, обладающие высоким темпом роста продаж и высокой долей на рынке, именуются «звезды». Товары, попадающие в нижний левый квадрант, получили название «денежный мешок» или «дойные коровы». Товарам с низким уровнем темпа продаж и невысокой долей рынка присвоено имя «собаки».

* сі

о

CL

с н

о

о

CL с

CD

и:

оз

*

о

о

-Q

СО

и:

оз

*

го

Маркетинговая стратегия: интенсификация маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли на рынке

Маркетинговая стратегия: интенсификация маркетинговых усилий по закреплению товара и его последующей экспансии на рынке

-----------4------

Направление финансовой поддержки

©

Маркетинговая стратегия:

использование прибыли

для помощи растущим

стратегическим

хозяйственным

подразделениям,

поддержание

существующегр положения

Маркетинговая стратегия: уменьшение усилий по продаже, уход с рынка

Низкая

Высокая

Доля рынка по сравнению с конкурентами

Рис. 19. Матрица BCG

Матрица BCG предполагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности предприятия в соответствующих зонах хозяйствования:

• • «звезды» оберегать и укреплять;
• • по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для их сохранения;
• • для «дойных коров» необходим жесткий финансовый контроль;
• • «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды».

Пунктирная линия показывает характер процессов, происходящих в товарной политике фирмы: «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» в дальнейшем с приходом неизбежной зрелости превратятся в «собак».

Сплошные линии показывают направления перераспределения средств от «дойных коров». Передача средств от «дойных коров» к «диким кошкам» рассматривается как оптимальное направление финансовой поддержки.

Использование представленной матрицы помогает выполнению двух функций:

• • принятию решений по повышению конкурентных позиций на рынке;
• • распределению финансовых ресурсов между различными зонами хозяйствования.

Практика использования матрицы BCG показала, что она весьма полезна при определении стратегических позиций между различными зонами хозяйствования, а также для соответствующего распределения ресурсов.

Вместе с тем применение матрицы BCG имеет свои ограничения. Перед ее использованием следует убедиться, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и что относительную позицию предприятия в конкуренции можно определить по ее доле на рынке.

Для придания процедуре выделения зон хозяйствования не только качественного, но и количественного характера, следует формировать модифицированную матрицу в координатах, которым можно придать определенное количественное измерение (рис. 20).

Так, конкурентную позицию, измеряемую долей рынка, будем определять в виде:

«доминирующей» позиции на рынке;

«сильной» позиции;

«благоприятной» для удержания;

«пригодной для удержания»;

«слабой».

Рис. 20. Матричный метод оценки конкурентоспособности товара на рынке: 1 — зона благоприятная для удержания конкурентных позиций; 2 — зона предупреждения об опасности потери конкурентоспособности; 3 — зона неблагоприятная для удержания

конкурентных позиций

Установим границы, в пределах которых может изменяться эта конкурентная позиция. Слабой считается позиция, измеряемая до 5% рынка, доминирующая — 25—30%, а остальные находятся внутри этого диапазона. В этой связи ориентировочно можно считать позицией, пригодной для удержания, — измеряемую 5—10% рынка; сильной позицией — 15—20%; ведущей — 20—25%. Эти границы приобретают более детальные величины при рассмотрении рынка какого-то конкретного товара.

В свою очередь, темпы роста объема продаж охарактеризуем положением товара на кривой жизненного цикла: внедрение на рынок, рост, зрелость, насыщение и спад.

Сохраняя при построении модифицированной матрицы конкурентоспособности классические принципы матрицы BCG, выделение зон хозяйствования проведем с учетом современных тенденций ужесточения конкуренции на товарных рынках:

• а) зона, неблагоприятная для удержания конкурентных позиций, отделяется от остальных линией селекции, которая, сохраняя в своей основе зону «собак (BCG)», захватывает части других областей:
  • • «трудных детей», ориентируя внимание разработчиков новых товаров на освоение достаточно крупных сегментов рынка;
  • • «дойных коров» для ускорения обновления товарного ассортимента за счет высвобождения устаревающих «дойных коров»;
• б) вводится «зона предупреждения об опасности» (зона 2), которая сигнализирует о скорой потере конкурентоспособности тех товаров, которые при анализе попадают в эту область;
• в) наибольшую конкурентоспособность имеют товары, наиболее удаленные от границ «зоны предупреждения об опасности» (зона 1).

Данный метод обеспечивает более дифференцированный экспресс-анализ конкурентных позиций предприятия и выпускаемых товаров и позволяет проводить формирование целесообразной комбинации зон хозяйствования. Эта предпосылка изображена на рис. 21.

Рис. 21. Принципы формирования товарной политики (для мультипродуктовой компании)

Из данной предпосылки выводятся следующие принципы формирования товарной номенклатуры:

• 1) комбинация продуктов типа «трудные дети» и «звезды» приводит к неустойчивой рентабельности;
• 2) комбинация «коровы» и «собаки» ведет к снижению продаж и рентабельности;
• 3) комбинация товаров типа «корова» и «звезда» дает наилучшие текущие финансовые результаты, но отсутствие новых перспективных товаров ставит под угрозу перспективу существования предприятия в будущем;
• 4) комбинация продуктов «трудные дети», «звезда» и «корова» приводит к наилучшим результатам функционирования — умеренной рентабельности, долгосрочному росту сбыта и прибыли.

При обращении к матричному методу оценки конкурентоспособности важно убедиться, что рост объема продаж может быть надежным измерителем перспектив и что относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Если же перспективы и условия конкуренции сложнее, то двухмерная матрица должна быть дополнена другими методами оценки.

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПЕРСОНАЛА

Кадровая конкурентоспособность пока остается одной из малоисследованных среди различных проблем конкуренции^[15]. Имеющийся немногий материал имеет два существенных недостатка. Во-первых, в нем рассматривается конкурентоспособность персонала вне рамок рыночных отношений и, следовательно, проблематики «кадрового товара». И, во-вторых, полностью отсутствуют какие-либо методы или методики, позволяющие получить оценочную информацию по уровню персонал-конкурентности.

Виды конкурентоспособности и ситуаций

Если конкурентоспособность изделия (товара) предварительно оценивается самим изготовителем, а затем рынком (потребителем), то «путь конкурентоспособности» человека несколько иной — сначала рынок труда, а затем «рынок» человеческих отношений внутри корпорации (организации, предприятия, учреждения), или рынок занятости. Далее процесс может повториться — после увольнения по собственному желанию или по инициативе администрации, сокращения персонала. Поэтому в области персонал-конкуренции следует выделить два основных понятия:

• 1) рыночная конкурентоспособность человека, когда он при приеме на работу очно/заочно конкурирует с претендентами на определенные должности (рабочие места);
• 2) внутрикорпоративная или внутриорганизационная конкурен-то-способность человека, когда он конкурирует со своими коллегами, с которыми у него имеются формальные (деловые) и неформальные (неделовые) отношения.

Анализ практики позволяет выделить типичные ситуации, которые показывают соотношение между этими видами конкурентоспособности.

Ситуация первая — человек конкурентоспособен на рынке труда (Кр_Т), но недостаточно конкурентоспособен внутри организации (К_во), или К_рт > К_во. Это объясняется не только конкретностью отношений применительно к занимаемой должности (рабочему месту), но и реальным проявлением профессионально-личностных качеств человека и результатов его труда.

Имеется тип работников, «блуждающих между работодателями». Они производят хорошее впечатление при приеме на работу, но затем конкретным делом не оправдывают свой внешний лоск.

Ситуация вторая — человек конкурентоспособен в пределах организации, но мало конкурентоспособен на рынке труда, или К_рт < К_во. Здесь могут «работать» такие факторы, как неактуальность (невостребованность) специальности и квалификации, возрастные ограничения, недостаточность опыта работы, избыток предложения рабочей силы и др. Следовательно, конкурентоспособность человека проверяется не только факторами внутриорга-низационного, но и внеорганизационного свойства.

Некоторым работодателям удается найти нужный кадровый товар среди людей, для которых характерна так называемая «рыночная беспомощность» — они предпочитают, чтобы их кто-то устроил на работу, чем самим искать и проходить «приемочные процедуры». Оказавшись же в корпоративной среде, они начинают проявлять индивидуальную конкурентоспособность.

Ситуация третья — человек конкурентоспособен как на рынке труда, так и внутри организации, или Кр_Т= К_во. Это идеальная до поры до времени ситуация может измениться для конкретного человека, поскольку конкурентоспособность зависит не только от него самого, но и от внутренних и внешних обстоятельств, способных оказать то или иное негативное влияние.

Как показал анализ, имеется два типа работников в рамках проявления негативных факторов:

• 1) для первого типа («стоиков») превращение позитивной ситуации в негативную является «обычным экзаменом» на подтверждение личной конкурентоспособности;
• 2) для второго типа («ранимых») эти ситуации превращаются в тяжелое внутреннее испытание, которое так или иначе отражается на их физическом и психическом состоянии.

Ситуация четвертая — человек недостаточно конкурентоспособен как на рынке труда, так и внутри организации. Такому человеку (если у него есть желание или мотивация) приходится, во-первых, каким-то образом понять причины личной неконкурентоспособное™; во-вторых, учиться конкурентоспособности и приобретать ее. Это стремление приведет его в одну из трех вышеприведенных ситуаций.

Таким образом, конкурентоспособность «кадрового товара» не сводится целиком и полностью только к профессионально-личностным качествам и результатам индивидуального труда. Она также проверяется или экзаменуется отношениями и ситуациями как в пределах, так и вне пределов предприятия (организации, учреждения).

• [1] Venture (англ.) — рисковый, рискованная деятельность, рискованное предприятие.
• [2] Ах. Рис. 13. Схема сокращения цикла «исследование — освоение производства», где НИР; т2— ОКР; т3— подготовка производства; т4 5— потеря времени между стадиями жизненного цикла; тц— время цикла, Атц —экономия времени Практический опыт показывает, что достоинства процесса данного типа состоят в следующем:
• [3] лучшая межфункциональная координация, подразумевающая командный стиль работы и делегирование полномочий руководителю межфункциональной группы;
• [4] лучшая межфункциональная координация, подразумевающая командный стиль работы и делегирование полномочий руководителю межфункциональной группы;
• [5] лучшая межфункциональная координация, подразумевающая командный стиль работы и делегирование полномочий руководителю межфункциональной группы;
• [6] Hayers R., Wheelwright S., Clark К. Dynamic Manufacturing. N.Y.: Free Press, 1988.
• [7] Лебре Э. Стартапы. Чему мы еще можем поучиться у Кремниевой долины: Пер. с англ. М.: Корпоративные издания, 2010. 216 с.
• [8] Далее используется русский аналог составляющих.
• [9] Робертс Э., Берри Ч. Генерирование технологической инновации. Вступление в новый бизнес: выбор стратегий для достижения успеха // Управление инновациями. Факторы успе-ха новых фирм / Сост. и общ. ред. Н.М. Фонштейн: Пер. с англ. М.: Дело, 1995.
• [10] Томпсон мл. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Пер. с 9-го англ. изд. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 142—145.
• [11] Инновационная составляющая стратегии социально-экономического развития региона: Сб. науч. ст.... С. 399—400.
• [12] См., например: Быков В.А. Обеспечение конкурентоспособности промышленной продукции. М.: Эталон, 1992. 120 с.; Быков В.А. Конкурентоспособность товара: научные основы, методы оценки, управление. М.: Научная книга, 2003. 207 с.; Философова Т.Г., Быков В.А. Конкуренция и конкурентоспособность: Учеб, пособие для вузов. М.: ЮНИ-ТИ-ДАНА, 2007. 271 с.; Философова Т.Г., Быков В.А. Конкуренция, инновации, конкурентоспособность. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 295 с.
• [13] Источник данных табл. 26 и 27: Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1987. С. 289.
• [14] Источник данных табл. 26 и 27: Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1987. С. 289.
• [15] Дюбрин Э. Офисные войны. Как избавиться от конкурентов на собственной работе: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2002. 256 с.; Миронов М.Г. Ваша конкурентоспособность. М.: Альфа-Пресс, 2004. 160 с.;