К главе 8

Упражнение-разминка

Приветствие-пожелание.

Время: 3 минуты.

Начнем нашу работу с высказывания друг другу пожеланий на сегодняшний день. Оно должно быть коротким, желательно — одно слово. Получивший пожелание передает его следующему, формулируя собственную мысль. Повторяться нельзя.

Диспут

Тема диспута: Тестирование как инструмент консалтинга.

Время: 10—15 минут.

Цель диспута: приобретение и закрепление навыков доказательно, аргументированно излагать свою точку зрения в части процедуры и результатов тестирования, сохранять выдержку и спокойствие, адекватно воспринимать критику, с уважением относиться к мнению оппонента.

Фонд вопросов ведущего:

В чем заключается тестирование? Какие тесты используются в консалтинге? На что направлено тестирование работников клиента? В чем заключается преимущество тестирования как метода исследования? Какие недостатки присущи тестированию? Какие этапы проходит процесс тестирования?

Правила для участников диспута, приемы активизации процесса работы группы: см. правила для занятия 1.

Кейс

Консультирование бизнес-структур по разработке стратегии

Время: 40 минут.

Получение запроса на консультирование

Собственник и руководитель компании «Клининг-центр» после участия в семинаре с выпускниками Президентской программы по стратегическому управлению обратился к консультанту с просьбой дать рекомендации по снижению позиционности работников высшего уровня управления его компании.

Контракт на консультирование

Содержание работы. Клиент самостоятельно не мог сформулировать цель работы, поэтому была достигнута договоренность о том, что вначале будет выполнена диагностика ситуации.

Предполагаемый результат. В процессе диагностики и последующей разработки стратегии сблизятся позиции руководящих работников компании, что повысит эффективность их взаимодействия. В качестве дополнительного результата будет разработана стратегия развития компании.

Ответственность сторон. Договор на выполнение работ был только устным, и в его основе (в части ответственности сторон) лежали авторитет и честное имя руководителя компании и консультанта.

Критерии оценки результата заданы изначально не были, что впоследствии привело к бесконечно продолжающемуся процессу консультирования и выполнению внешним консультантом функций внутреннего консультанта.

Диагностика предусматривала максимально полное описание состояния организации.

История организации. Компания, занимаясь клининговым бизнесом, за четыре года выросла от четырех человек до восьмисот.

Особенности рынка — клиенты, партнеры, конкуренты. Клиентами компании были как коммерческие структуры (торговые центры и производственные предприятия), так и учреждения (прокуратура, управление внутренних дел) и некоммерческие организации. Кроме того, компания оказывала услуги по уборке квартир, отдельных офисов и частных коттеджей. Среди участников локального рынка рассматриваемого региона компания занимала ведущие позиции по основным показателям и обладала конкурентными преимуществами. Однако год тому назад ушедший из компании один из руководящих работников создал собственную фирму и вел недобросовестную конкурентную борьбу за долю на рынке услуг.

Товары, технология работы. Компания использовала самые современные средства уборки и имела конкурентные преимущества как в механизированной уборке помещений, так и прилегающих к зданиям территорий. Товары для уборки помещений размещались на складе и реализовывались по заявкам постоянных клиентов.

Структура и система управления. Структура управления компании линейно-функциональная. Совещания по текущим вопросам проходили ежедневно, распределение полномочий между подразделениями осуществлялось на базе традиций, исходя из качеств их руководителей и потребностей текущих вопросов роста компании.

Особенности персонала. В большинстве своем работники компании (операторы по уборке) — это люди низкой квалификации, когда-то уже потерявшие работу. Руководящий состав находится в центральном (и единственном) офисе. Финансовый кризис привел к снижению темпов прироста объемов работ, что отразилось на снижении динамики премий. При этом, высокая загруженность при неупорядоченном распределении должностных обязанностей сопровождалась департаментализацией, что снижало эффективность взаимодействия подразделений и руководства компании. Представления о будущем не позволяли выстроить картину, разделяемую всеми руководящими работниками.

Культура организации. Состав управленческого персонала и быстрые темпы роста компании, с одной стороны, приводили к тому, что социокультура находилась в постоянном изменении, а с другой стороны, руководитель формировал и поддерживал мотивирующий открытый стиль управления, стремясь создать команду единомышленников.

Классифицируемые проблемы: функциональные конфликты в части ответственности за выполнение текущих работ и напряженность в межличностных отношениях.

Уточнение контракта (контрактинг).

Уточнение контракта производилось неоднократно по мере прояснения существа проблем и желания клиента продолжать работу, что создавало сложности в части определения конечного результата по проекту в целом и различное понимание клиентом и консультантом сроков завершения работ по согласованному заданию. Так, за диагностикой последовал процесс разработки стратегии, а вслед за ним процесс построения сбалансированной системы показателей, а затем и подготовки должностных инструкций и распределение полномочий среди руководителей компании.

Содержание консультационной работы:

Индивидуальное консультирование руководителя компании осуществлялось по мере получения информации о потенциале руководящих работников, промежуточных результатов диагностики в части решения неотложных задач, в части перспектив развития компании и распределения показателей среди подразделений и работников. Участники проекта получали консультации в части специфики реализации своих сильных и слабых сторон.

Групповое консультирование проводилось в процессе обучающих семинаров по вопросам командообразования, разработки и детализации стратегии, а также при формировании сбалансированной системы показателей реализации стратегии. Кроме того, консультации проводились и в процессе выездного семинара.

Проект был выполнен в соответствии с графиком работ за четыре месяца.

Первый этап. Организационная диагностика.

  • 1. Интервью (с 18 по 26 марта):
    • • ФИО сотрудников, должности, телефоны, опросы.
  • 2. Обучающие семинары и тестирование:
    • • Типология личностей.
    • • Эмоциональный интеллект.
    • • Умственный интеллект.
    • • Формирование двух подгрупп.

Определение профиля административной команды и рекомендаций.

Второй этап. Подготовка к групповой работе и ее проведение:

  • 1. Место проведения, договор аренды, инструментарий.
  • 2. План проведения семинара:
    • • эталонные стратегии;
    • • идентификация действующей стратегии;
    • • БХУОТ-анализ;
    • • философия развития;
    • • формулирование стратегии развития;
    • • построение матрицы решений и наполнение стратегии содержанием.

Третий этап. Построение системы показателей отделов.

  • 1. Обучающие семинары: стратегические изменения, сбалансированная система показателей.
  • 2. Тренинг: каскадирование (декомпозиция) целей фирмы до целей отделов.
  • 3. Тренинг: формулирование показателей работы отделов.
  • 4. Тренинг: определение критериев оценки степени успешности достижения целей отделов.
  • 5. Распределение полномочий и показателей между подразделениями.

На первом этапе были установлены первичные результаты анализа внешней и внутренней среды. А тестирование сотрудников позволило выявить профиль команды: определить сильные и слабые стороны членов команды в части принадлежности их к определенным типам личности и в части оценки их эмоционального и умственного интеллекта (табл. 1).

Как видно из таблицы, команде не хватает критиков, но их могут компенсировать аналитики. Не хватает в команде изобретателей, но их могут компенсировать экспериментаторы. Не хватает команде организаторов, которых могут компенсировать администраторы. Не хватает в команде романтиков, но их могут компенсировать артисты. Не хватает в команде вдохновителей, но их могут компенсировать коммуникаторы. Нет в команде лиц, предрасположенных к неформальному лидерству, и в этом нет ничего тревожного. Нет «мастеровых» людей — этот недостаток могут компенсировать слаженная работа и взаимодействие в команде.

Совокупный интеллект команды соответствует норме, и в команде представлены разнообразные типы личностей, что позволяет им исполнять различные роли, необходимые для командной работы.

На втором этапе были определены наиболее значимые факторы внешней и внутренней среды, к которым следует отнести следующие: Сильные стороны. Конкурентное преимущество компании — оказание услуг по механизированной уборке территории заказчика. Компания оперативно реагирует на пожелания заказчика.

Слабые стороны. Отсутствие общих целей не позволяет создать сплоченную команду. В компании не отлажены бизнес-процессы (в том числе процесс по реализации бизнес идей).

Возможности. Завоевание конкурентного рынка. Развитие регионального рынка (создание региональных подразделений).

Угрозы. Потребитель одновременно просит снизить цену услуг и повысить качество работ, что обостряет конкурентную борьбу. Наем сотрудников без оформления угрожает штрафами и возможностью ликвидации предприятия.

В результате работы двух групп управленческих команд предприятия «Клиниг-центр» разработано согласованное видение предприятия малого бизнеса в будущем. Роль предприятия-лидера на рынке могла быть достигнута за счет создания подразделений в городах области и диверсификации бизнеса.

Окончательная формулировка миссии, разработанная и согласованная с членами управленческой команды предприятия «Клиниг-центр», звучит следующим образом: «На основе целеустремленной командной работы преимущественно в сфере чистоты, направленной на создание здоровой, безопасной и комфортной жизни людей, мы стремимся стать крупной компанией. В чистом мире здоровое общество. Уборка с гарантией».

Определены стратегические цели предприятия «Клиниг-центр»:

  • 1. Создать:
    • • кадровое агентство по обслуживанию преимущественно традиционных клиентов «Клининг-центр»;
    • • управляющую компанию по эксплуатации объектов недвижимости традиционных клиентов «Клининг-центр»;
    • • кейтеринговую[1] компанию по обслуживанию традиционных клиентов «Клининг-центр».

Таблица 7

Характеристики сотрудников для формирования двух групп по разработке стратегии

Должность

Интеллект, 10

Тип

Командная роль

Предрасположенность к выполнению работ

№ подгруппы

Региональный менеджер отдела комплектации

127

Выше

нормы

ІББР

Посредник

Помогает другим

1

Главный бухгалтер

125

ІББЗ

Хранитель

Разобраться во всем объективно: критически и без ЭМОЦИЙ

2

Бухгалтер

121

ЕБТЭ

Администратор

Будущий начальник

1

Генеральный директор

106

Норма

ши

Аналитик

Оценщик идей

2

Руководитель отдела кадров

106

Е^

Артист, педагог

Взаимодействие

1

Технический директор

102

ІББЗ

Хранитель

Разобраться во всем объективно: критически и без ЭМОЦИЙ

2

Старший менеджер отдела комплектации

101

ІБТЛ

Инспектор

Контроль

2

Менеджер отдела продаж

100

ІБТЗ

Инспектор

Контроль

1

Менеджер отдела продаж

100

ЕББЗ

Коммуникатор

Установление контактов, проведение переговоров

2

Менеджер отдела продаж

95

ЕІЧШ

Экспериментатор

Руководитель проектов

1

Начальник отдела продаж

86

Ниже

нормы

ЕББЗ

Коммуникатор

Установление контактов, проведение переговоров

2

Директор по качеству

83

Гуманист

На своем месте

1

  • 2. Сертифицировать основные виды деятельности «Клининг-центра» по 180-9001, осваивая ежегодно не менее одной новой технологии.
  • 3. Достичь ОДР х 0,2[2].
  • 4. Создать 18 представительств в крупных городах региона и за его пределами, создавая в первые годы не менее трех.
  • 5. Добиться рентабельности деятельности «Клининг-центра» не ниже 15%.
  • 6. Удвоить объемы оказываемых услуг клининга.

Полученная совокупность целей позволила сформулировать

стратегию как лидерство за счет диверсификации и развития рынка, а также повышения качества выполняемых услуг. Построена матрица решений по результатам БХУОТ-анализа, которая определяет стратегические проекты и программы.

На третьем этапе разработана система из 40 показателей, среди которых есть как количественные, так и качественные, стратегические и тактические, финансовые и нефинансовые показатели.

Корректировка организационной структуры вытекает из разработанных стратегически значимых мероприятий, проектов и программ.

Так, в частности, для достижения поставленных целей в области поведения на рынке необходимо уделить пристальное внимание вопросам маркетинга либо в части создания отдела маркетинга либо заключения договорных отношений с маркетинговой фирмой в рамках аутсорсинга.

Разработаны рекомендации по созданию группы компаний, объединенных общим объектом обслуживания, включающей клининговую, кейтеринговую, управляющую компании и кадровое агентство.

Корректирующим моментом в организации становятся проектные команды: взаимодействия с клиентами в период снижения цен; по работе с клиентами конкурентов; развития рынка услуг по механизированной уборке; мониторинга за клиентами и конкурентами в части механизированной уборки.

Установлено, что в части реализации функций традиционных подразделений появляются новые задачи и новые показатели деятельности, причем распределение показателей по-новому расставляет акценты значимости подразделений в части перспектив развития организации. Так, закрепление шести показателей за экономистом (17,6% общего числа распределяемых показателей) свидетельствует о важности участка работ, что требует полномочий в части сбора и обработки информации для мониторинга показателей, а львиная доля показателей, закрепленная за отделом продаж (двенадцати показателей — 35,5%), свидетельствует о необходимости установления более высокого статуса руководителя отдела продаж (табл. 2).

Возникновение качественно новых проектов ведет к развитию организационной структуры. Таким примером может служить проект по сертификации оказываемых услуг.

Распределение показателей по функциональным подразделениям позволяет акцентировать ориентацию подразделений на стратегическое развитие, что делает возможным определение статуса каждого подразделения в иерархической структуре. Кроме того, полученные результаты позволяют доводить закрепленные за подразделениями показатели до починенных.

Распределение показателей

Таблица 2

Должность

Наименование показателя

Кол., шт. / доля,%

Генеральный

директор

Доля прибыли за год для сертификации и освоения новых технологий

3/8,8

Относительная доля рынка

Автоматизация планирования работ сотрудников

Технический

директор

Сертификация материально-технического снабжения

3/8,8

Запасы на складе

Автоматизация работы склада

Начальник

отдела

кадров

Укомплектованность штатов группы компаний квалифицированными кадрами

3/8,8

Сотрудничество с кадровыми агентствами

Сертификация управления человеческими ресурсами

Экономист (долж-ности нет

в штатном расписании)

Срок окупаемости новых представительств

6 / 17,6

Прибыль

Условно-постоянные затраты

Переменные затраты

Выполнение плана по снижению издержек

Бюджетирование оказания клининговых услуг

Должность

Наименование показателя

Кол., шт. / доля,%

Директор по качеству

Качество услуг

7/20,5

Сроки выполнения работ

Механизированная уборка

Снижение количества жалоб от клиентов

на качество услуг

Доля ручного труда

Сертификация технологической подготовки производства

Сертификация планирования и управления клининговой деятельностью

Начальник

отдела

продаж

Прирост доли прибыли

12/35,5

Мероприятия по росту объема оказываемых услуг

Комплексность услуг

Цена услуги

Подписание договоров на оказание услуг с клиентами конкурентов

Как правило, структурные подразделения, получив закрепленные за ними показатели, стремятся разработать стратегические инициативы, реализация которых направлена не только на достижение рассмотренных показателей, но и на обеспечение регистрации информации в отношении оцениваемых показателей. То есть стратегические инициативы представляют собой мероприятия, которые содержат не только ориентирование деятельности на достижение стратегических целей, установленных ранее (для достижения которых сформированы показатели), но и необходимые ресурсы: материальные, финансовые, людские, информационные, временные.

Показано, что совокупность стратегических инициатив (мероприятий) — план реализации стратегии, а сами мероприятия представляют собой наполнение содержанием проектов и программ, полученных в матрице решений, построенной по результатам 8УОТ-анализа.

Обосновано, что у каждого подразделения могут быть в поле зрения как прямые показатели, достижение которых отслеживается на уровне организации в целом, так и косвенные показатели, которые определяют показатели других подразделений организации, что позволяет выстроить иерархию показателей.

зоз

Внедрение и сопровождение изменений осуществлялось на этапе распределения показателей среди подразделений и детализации отдельных проектов до уровня мероприятий, а также проведения обучающего семинара в части внесения стратегических изменений в организациях.

Итоги работы. Описание достигнутого результата.

Работники компании стали лучше понимать друг друга в процессе взаимодействия в рамках функциональных обязанностей. Они согласовали свои позиции по части перспектив развития компании и распределения полномочий и зон ответственности. Компания получила документ, содержащий описание стратегии развития. Изменились организационная структура и статусы отдельных работников компании. Начала формироваться группа компаний: создана управляющая компания и подготовлены документы на регистрацию кадрового агентства и кейтеринговой компании.

Задания по кейсу:

  • 1. На что было направлено тестирование работников клиента?
  • 2. Какое правило тестирования не следует нарушать?
  • 3. Что предшествовало процессу тестирования?
  • 4. Какие интерактивные методы были использованы в процессе консалтинга?
  • 5. Почему разработку стратегии можно назвать деловой игрой?
  • 6. В чем проявились элементы тренинга?

Имитационная игра «Катастрофа в тундре»

Время: 40 минут.

Описание ситуации: Вы летите на рейсовом самолете в городок, расположенный на севере канадской провинции Квебек в субарктической области. Самолет терпит аварию. Летчик погибает. Самолет падает в озеро и некоторое время держится на плаву. Вы успеваете вылезти из него и вынести некоторые вещи, затем самолет тонет.

Вы одеты в теплое шерстяное белье, толстые шерстяные брюки, свитер, сверху — кожаная куртка. На голове — вязаная шапочка, на руках — шерстяные перчатки, на ногах — охотничьи ботинки из толстой кожи.

Местность в этой области представляет собой тундру, в основном это — болота с разной степенью проходимости. Множество озер, соединенных между собой сетью речек и ручейков. На редких холмах растут карликовые деревья 10—15 см в диаметре.

Задание

Ниже (в листе предпочтений — табл. 3) приведен список из 15 предметов. Ваша задача: распределить предметы по степени их важности

Лист подсчета предпочтений

Таблица 3

Список вещей

Личное

пред

почтение

Групповое

пред

почтение

Пред

почтение

эксперта

Разница (гр. 1 - гр. 3)

Разница (гр. 2 - гр. 3)

1

2

3

4*

5*

Магнитный компас

Металлическая банка с 2 л кленового сиропа

Спальный мешок (арктический вариант)

Бутылка воды с дезинфекционными таблетками

Кусок брезента 6 м х 6 м

13 спичек в водонепроницаемой коробке

80 м плетеного нейлонового каната

Исправный электрический фонарь с 4 батареями

3 пары снегоступов

2 бутылки рома

Набор для бритья (зеркальце и бритва)

Заводной будильник

Топорик

Проколотая камера авиационного колеса

Книга «Ориентация по звездам на Севере»

ИТОГО

XXX

XXX

XXX

В колонках 4 и 5 проставляется абсолютная разница, т.е. независимо от знака всегда «+».

для вашего выживания так, чтобы на первом месте был самый необходимый предмет (цифра 1), на втором — тот, который следует по важности за первым (цифра 2), и так далее до 15 — наименее важного по сравнению с предыдущими (цифра 15).

Экспертные оценки к имитационной игре «Катастрофа в тундре» приведены в табл. 4.

Эксперты: специалисты Калифорнийского института медикобиологических проблем.

Экспертные оценки

Таблица 4

Степень

важности

Список вещей

і

13 спичек в металлической водонепроницаемой коробке

2

Топорик

3

Кусок брезента 6x6 метров

4

Спальный мешок (арктический вариант)

5

Металлическая банка с 2 л кленового сиропа

6

80 м плетеного нейлонового каната

7

3 пары снегоступов

8

Проколотая камера авиационного колеса

9

Набор для бритья (зеркальце и бритва)

10

Действующий электрический фонарь с 4 батарейками

И

2 бутылки рома

12

Магнитный компас

13

Заводной будильник

14

Книга «Ориентация по звездам на севере»

15

Бутылка воды с дезинфекционными таблетками

Упражнение для завершения занятия

Подведение итогов: чему сегодня научились (высказывания по кругу).

Время: 3 минуты.

Домашнее задание

Для тех, кто хочет узнать больше.

Игровым методам активизации творческого мышления посвящена книга Ю.Н. Лапыгина[3].

  • [1] Кейтеринг (англ, cater — поставлять провизию; catering — общественное питание) — оказание услуг по организации питания сотрудников предприятий и организаций.
  • [2] ОДР — относительная доля рынка.
  • [3] Лапыгин Ю.Н. Методы активного обучения: учебник. М., 2015. 234 с. См. упражнение «Огонь! Целься! Готов?» в кн.: Ньюстром Дж.У., Скан-нел Э.Е. Деловые игры и современный бизнес / пер. с англ. М., 1997. С. 134-135.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >