К главе 5

Упражнение-разминка

Психологическая разминка.

Цель упражнения — формирование доверительного стиля общения в процессе налаживания контактов и создание позитивных эмоциональных установок на доверительное общение.

Время: 10—15 минут.

Участники садятся в круг и по очереди приветствуют друг друга, обязательно подчеркивая индивидуальность партнера, например: «Я рад тебя видеть, и хочу сказать, что ты выглядишь великолепно» или «Привет, ты как всегда энергичен и весел». Можно вспомнить о той индивидуальной черте, которую сам человек выделил при первом знакомстве. Участник может обращаться ко всем сразу или к конкретному человеку. Во время этой психологической разминки группа должна настроиться на доверительный стиль общения, продемонстрировать свое доброе отношение друг к другу.

Ведущему следует обращать внимание на манеры установления контактов. По окончании упражнения ведущий разбирает типичные ошибки, допущенные участниками, и демонстрирует наиболее продуктивные способы приветствий.

Кейс

Внутреннее консультирование

В 2005 г. университет возглавил вновь избранный ректор, который в течение полугода вникал в дела и готов был к переменам. Одна из кафедр университета вышла с инициативным предложением в части организации процесса разработки стратегических изменений, необходимых вузу. Ректор не без опасения согласился и издал соответствующий приказ.

Контракт на консультирование.

  • • Содержание работы. Поскольку клиент в лице ректора не представлял возможностей стратегического управления и управленческого консультирования, а авторитет кафедры был высок, содержание работы определили преподаватели кафедры, имевшие опыт проведения консалтинговых работ.
  • • Предполагаемый результат: документ, содержащий перспективу развития университета; одинаковое понимание основным составом ректората того состояния, в котором находится университет и возможностей для развития.
  • • Ответственность сторон не была определена формально, а была основана на доверии со стороны клиента к кафедре, на базе которой создан диссертационный совет, и работники которой опубликовали монографии и учебные пособия по стратегическому развитию организаций, получившие признание не только в регионе, но и в стране в целом. Кафедра несла ответственность в части своей репутации ведущей, традиционно занимающей первые места в рейтинге кафедр университета.
  • • Критерии оценки результата. Разработанная стратегия должна быть направлена на решение стратегически значимых проблем и предусматривать использование возможностей для успешного развития, должна быть воспринимаемой на уровне администрации региона и в Министерстве образования и науки России.

Диагностика и описание состояния организации

История организации. Университету 43 года. Создан на базе политехнического университета. В руководстве университета его же выпускники — все с техническим образованием.

Особенности рынка. Клиенты — выпускники школ и колледжей, а также лица, повышающие свою квалификацию или обучающиеся в рамках переквалификации. Большой объем научно-исследовательских работ по заказам министерств и ведомств, а также хозяйствующих субъектов. Ведущее высшее учебное заведение региона. По совокупным показателям занимало 55-е место в рейтинге университетов страны. Партнерские договоры подписаны с вузами Германии, с Инновационно-технологическим центром, Торгово-промышленной палатой региона, крупными предприятиями и т.п. Среди конкурентов 26 высших учебных заведений, в основном это филиалы московских вузов.

Технология подготовки кадров традиционная. Мультимедийные, дистанционные технологии находились на этапе формирования. Интерактивные формы проведения аудиторных занятий практически не использовались.

Структура и система управления. Высший орган управления — ученый совет университета, между заседаниями совета — ректорат, текущая работа координировалась ректором. Структура традиционная для высшей школы страны: кафедры, которые объединены в факультеты, а факультеты представлены деканами в ректорате. Научно-образовательные центры носили скорее имитационный характер и функционировали в большинстве своем на инициативной основе без освобождения их руководителей от основной деятельности.

Особенности персонала — страхи, тревоги, цели, представления о будущем. Как и любой другой, ученый совет данного вуза представлен в основном консервативными пенсионерами, адаптировавшимися к условиям рынка. Персонал кафедр также адаптирован к переменам рынка, но в большей степени проявляет недовольство сложившимся положением: наиболее активные члены кафедр либо уходят в бизнес, либо преподают в 2—3 вузах дополнительно. В целом, для характеристики персонала подходит метафора — тихое болото. Представления о будущем связаны с предвыборными обещаниями нового ректора (предыдущий руководил бессменно 17 лет) перемен к лучшему.

Культура организации основана на традициях как в части передачи устоявшихся и проверенных временем знаний и опыта, так и отношений между учебно-вспомогательным персоналом и профессорско-преподавательским составом, а также между ассистентами, доцентами и профессурой.

Называемые проблемы часто выглядят как следствия проблем, связанных с неумением зарабатывать деньги в рыночных условиях или как проблемы злоупотребления своим служебным положением со стороны руководства университета и обслуживающих подразделений, когда оплата труда ассистента и проректора отличается в десятки раз.

Университет не в чести у администрации региона, как минимум потому, что оплата труда предыдущего ректора в десятки раз превышала зарплату губернатора.

Уточнение контракта (контрактинг) не производилось, но и продолжение работы в части сопровождения процесса реализации разработанной стратегии, на которое рассчитывали консультанты, не состоялось.

Содержание консультационной работы:

  • • Индивидуальное консультирование клиента (ректора) не производилось, что обусловлено, исходя из наблюдений, его опасением проявить свою некомпетентность в вопросах стратегического управления.
  • • Групповое консультирование осуществлялось как в период подготовки к выездному семинару, так и в процессе его проведения и при последующем обсуждении полученных результатов. В период подготовки к семинару проведен обучающий семинар по типологии личностей и распределению ролей в управленческой команде, по результатам которого были проведены идентификация типов личностей участников и эмоционального интеллекта, что позволило сформировать равновесные по своему потенциалу и динамике подгруппы из числа участников выездного семинара.
  • • Выездной семинар проходил в апреле на турбазе одного из предприятий региона. В одном большом помещении проходили пленарные заседания группы из 25 человек, а работа в четырех подгруппах — в отдельно стоящих зданиях. В процессе самого семинара консультации осуществлялись в подгруппах по ходу движения по графику работы и в общей группе в период согласования полученных результатов.
  • • Было организовано комфортное размещение участников, трехразовое питание, а в перерывах между секционными заседаниями в подгруппах — чай и кофе. В свободное вечернее время: упражнения на креативность, неформальное общение, костер на берегу реки, салют, песни под гитару, баня.

В консультационной работе можно выделить восемь этапов.

  • 1. Анализ документов (протоколы заседаний: ученого совета, научно-технического совета, ректората, а также приказы и распоряжения ректора) за три последних года. Предварительный перечень проблем и вопросы для интервью.
  • 2. Анкетирование студентов и интервьюирование деканов, проректоров, ректора, главных специалистов и начальников управлений университета позволило уточнить информацию, полученную на предыдущем этапе.
  • 3. Проведение тренинг-семинара по идентификации типов личности потенциальных участников выездного семинара. Формирование персонального состава подгрупп.
  • 4. Обработка результатов организационной диагностики. Формирование первичных результатов БХАОТ-анализа.
  • 5. Подготовка к выездному семинару. Определение и подготовка места проведения, формирование программы семинара, раздаточного материала, обучающей части, упражнений, техник и активного отдыха, направленного на сплочение команды.
  • 6. Проведение выездного семинара с разбором результатов дня в кругу консультантов и корректировкой программы.
  • 7. Обработка результатов семинара, согласование полученных результатов с клиентом и доклад на ученом совете университета.
  • 8. Написание отчета по работе и монографии «Стратегия развития университета».
  • • Внедрение результатов и сопровождение изменений было связано с собственным пониманием клиента о сроках и методах внесения изменений и проявилось в следующем. Вскоре после доклада о результатах работы на ученом совете университета была введена должность проектора по стратегическому развитию. На эту должность был назначен доктор технических наук, ранее уволенный из университета и поэтому не участвовавший в проекте, ему удалось, используя свои опыт и связи, обеспечить победу университета в тендере по реализации Государственной инновационной образовательной программы. Университет получил на два года 538 миллионов рублей. Одним из факторов этой победы было наличие и содержание стратегии, разработанной в рамках проекта. Но проект по разработке стратегии не получил развития, поскольку у нового проректора было свое видение этого процесса.

Итоги работы. Описание достигнутого результата

Произошло сплочение членов ректората вокруг нового ректора и выработанных решений, чему способствовало не только глубокое погружение в работу на семинаре, но и активный отдых (шашлыки, костер, гитара, баня, активные игры). Была сформирована стратегия, которая не только стала внутренним документом, определяющим перспективу развития университета, но и неоднократно озвучивалась на уровне региона, министерства и обеспечила включение университета в число кандидатов на номинацию инновационных университетов. Участники семинара получили удостоверения о повышение квалификации по программе «Стратегическое управление». Консультанты кафедры — премию.

Задание по кейсу:

Почему не состоялось продолжение консультационной работы, которое планировали консультанты?

С какой целью необходимо было организовать именно выездной семинар?

Почему ректор не стремился получить индивидуальные консультации по стратегии развития организаций?

Анализ каких документов был вовлечен в диагностику?

Какая категория респондентов была вовлечена в диагностику на этапе анкетного опроса?

Зачем был проведен семинар по идентификации типов личности?

Для чего включаются в разработочный семинар упражнения, не относящиеся к разработке стратегии?

Почему надо предварительно выезжать на место проведения семинара?

Если был план проведения семинара, с какой целью консультанты должны проводить разбор результатов каждого дня в своем кругу?

Как обеспечены синхронизация работы четырех подгрупп и групповая динамика?

Как была обеспечена релаксация клиента после работы на семинаре?

Какие мероприятия работали на сплочение руководства университета?

Упражнение для завершения занятия

Свободный отчет по итогам занятия.

Время: 3—5 минут.

Я благодарен тренеру...; Я благодарен группе...; Я благодарен коллеге...

Домашнее задание

Для тех, кто хочет узнать больше.

Проблеме дезорганизации, организационного развития и целях развития организации посвящены книги А.И. Пригожина[1].

  • [1] Пригожий Л.И. Дезорганизация. Причины, виды, преодоление. М., 2007. 408 с.; Пригожий А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. М., 2010. 432 с.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >