К главе 3

Упражнение-разминка

Приветствие в группе.

Время: 5 минут.

Цель упражнения: разминка, приветствие друг друга. Участникам предлагается образовать круг и разделиться на три равные части: «европейцев», «японцев» и «кубинцев». Потом каждый из участников идет по кругу и здоровается со всеми «своим способом»: «европейцы» пожимают руку, «японцы» кланяются, «кубинцы» в приветствии похлопывают по плечу. Это упражнение обычно проходит весело и эмоционально. Его лучше всего проводить в начале занятия, для того чтобы поприветствовать друг друга и зарядить группу энергией.

Конференция идей

Тема конференции: Обсуждение полученных результатов поиска консультационных фирм для вуза в регионе (Интернет, СМИ).

Время: 20—25 минут.

Цель: отработка навыка поиска консультационных фирм.

Рабочий этап: найти, собрать и взвесить предложения участников конференции.

Вопросы этапа: Как звучит первоначальный вопрос обозначенной задачи? О чем здесь может идти речь? Как еще можно сформулировать задачу? Какие есть идеи на этот счет? Какие из них наиболее важные, интересные?

Дополнительные вопросы конференции:

  • 1. Какие средства массовой информации содержат сведения о консультационных фирмах?
  • 2. Какие сайты содержат сведения о консультационных фирмах региона?
  • 3. Как оценить степень достоверности информации?
  • 4. Как осуществить выбор консультационной фирмы для нужд вуза?

Генерирование идей и оценка в режиме мозгового штурма.

Заключительный этап: фиксация результатов и оценка совместной работы.

Вопрос: Как прошла совместная работа? Чего мы достигли? Что зафиксировали?

Ролевая игра

Тема игры: получение заказа (консультант-клиентские отношения).

Время: 10—15 минут.

Вводятся три роли: «консультант», «клиент» и «наблюдатель».

Вводная роль для консультанта: «Вы только что закончили вуз и устроились на работу в консалтинговую фирму. Лето — период отпусков. Ведущие специалисты отдыхают, и вам поручили провести переговоры с потенциальным клиентом — заместителем директора по персоналу торговой фирмы. Предварительный запрос фирмы заключался в проведении консультационной работы по росту мотивации работников в части увеличения объемов продаж. Ведущий специалист, уходя в отпуск, подготовил проект договора, и вы взяли документ с собой. Переговоры состоятся через три минуты. Вы сидите в приемной заместителя директора».

Вводная роль для клиента: «Вы — заместитель директора по персоналу торговой фирмы. Работаете в этой должности недавно — второй месяц — и стремитесь оправдать доверие генерального директора, назначившего вас. Вы никогда не проводили переговоров с консультантами по управлению, но наслышаны, что результаты их работы не отвечают ожиданию, а сами консультанты в ходе переговоров создают лишь видимость своей значимости. Вы боитесь ошибиться и не знаете, какие вопросы задать, чтобы отказаться от договора, который подготовила консалтинговая фирма, хотя генеральный директор поручил вам заключить договор с надежными партнерами.

Задание:

  • 1. Консультанту — заключить договор, выдвигая аргументы в пользу перспектив сотрудничества.
  • 2. Клиенту — перенести подписание договора, чтобы успеть лучше подготовить аргументы в защиту интересов своей фирмы.
  • 3. Наблюдателю — произвести разбор ошибок, удачных приемов работы клиента и консультанта. Организовать обсуждение результатов наблюдений.

Кейс

Стратегия развития группы компаний «Дверь»

Время: 40—50 минут.

Заместитель директора по развитию группы компаний «Дверь», обратился с предложением о разработке стратегии развития группы компаний. Вскоре был заключен договор, и началась работа. В результате первой встречи была достигнута договоренность о том, что главная проблема, которую нужно решить, — это сплочение управленческой команды. Оно может быть достигнуто в процессе совместного решения накопившихся проблем при разработке стратегии развития группы компаний.

Компания клиента была создана в 1998 г. и занималась дистрибуцией дверей российских производителей. Торговая сеть состояла из нескольких десятков демонстрационных точек.

Для развития производства было закуплено дорогостоящее оборудование, удовлетворяющее требованиям к качеству продукции. Группа компаний «Дверь» включает следующее:

  • • Завод «Ворота», осуществляющий производство металлоконструкций, каркаса двери и окраску дверного блока.
  • • Завод «Панель», занятый производством панелей отделок на дверной блок.
  • • Компанию «Фурнитура», осуществляющую снабжение и сбыт замков, фурнитуры.
  • • Торговую сеть «Надежная дверь», занятую реализацией стальных дверей и контролем над выполнением заказов.

Численность персонала группы компаний изменялась с положительной динамикой, в среднем на 5% в год. На дату начала работы численность сотрудников составляла 500 человек.

Объем произведенной и установленной продукции за последние три года изменялся с положительной динамикой (рост около 20% за год).

Основными клиентами компании «Надежная дверь» являются индивидуальные заказчики, а также агенты-дизайнеры и строительные фирмы, в соотношении 80 к 20. Дилерами компании являлись клиенты завода металлоконструкций, которые обеспечивают 50% прибыли завода, помимо производства для нужд самой компании.

Поставщиками выступают компании — производители фурнитуры, замковых механизмов, других комплектующих из Италии, Германии, Китая и России.

Конкурентами группы компаний «Дверь» выступают:

  • • две отечественные компании производителей дверей;
  • • китайские производители (конкуренты по цене).

Доля группы компании «Дверь» на рынке — 12%, доля крупных отечественных компаний-конкурентов — 18%, китайских производителей дверей — 40%, остальные (небольшие кооперативы и кустари) — 30%.

Отличительными особенностями продукции группы компаний «Дверь» являются высокое качество изготовления, материалов, монтажа, постоянное совершенствование характеристик продукции, внедрение новых технологий, эксклюзивная отделка дверей.

Структура группы компаний матричная. Основными процессами группы компаний являются выполнение заказа, разработка и внедрение изменений. Принятие решений осуществляет единственный владелец фирмы.

Структура и система управления. Структурной схемы группы компаний и каждого предприятия в отдельности на дату начала работы консультанта не существовало. Контакт с клиентом (единственным владельцем) имеет только торговая сеть через отдел сбыта (на него замыкаются отдел электроники, диспетчерский отдел, замерщики и мастера-оценщики, консультанты, а также отдел рекламы, склад и отдел закупок) и производство, к которому относятся транспортный участок, участок сборки, установщики, сервисная служба. Административно-управленческий аппарат взаимодействует с названными подразделениями по горизонтали, вертикали или диагонали всякий раз, когда этого требует ситуация.

Особенности персонала связаны с тревогами, нечетким представлением о будущем работодателя. У руководителя головной компании на этапе проведения переговоров возникала тревога по поводу утечки информации, помех в текущей работе, опасение того, что консультант со стороны не сможет разобраться в проблемах компании и предложить оригинальные решения. Руководители дочерних предприятий в рамках диагностического семинара преследовали цели общения между собой и собственником. Представление о будущем фирмы не выстроено и понимается руководителем каждой компании группы по-своему.

Организационная культура напоминает клановую, что позволяет воспринимать группу компаний как большую семью. Поощряется коллективная работа, но по факту предприятия группы функционируют порознь, а их руководители контактируют недостаточно.

Присутствуют элементы адхократической организационной культуры[1] в виде условий для динамичного предпринимательства и творческой работы. Ради общего успеха члены управленческой команды готовы на личные жертвы и риск. Лидер считается новатором, готовым рисковать и поощрять личную инициативу, творчество и свободу в сочетании со стремлением держать под личным контролем как можно больше бизнес-процессов.

В качестве артефактов следует отметить фирменную символику и форму одежды установщиков дверей, а также планировку помещений представительств в Москве.

Провозглашаемые ценности (видение, миссия, стратегические цели) отсутствуют. Об этом знает только владелец группы компаний, но его видение до работников не доведено.

Контракт на консультирование:

  • 1. Содержание работы состояло из диагностики ситуации, когда методом интервью были получены предварительные результаты БХУОТ-анализа, а также посредством тестирования и интервью определены типы личности по методике Майерс-Бриггс потенциальной управленческой команды. Выездной диагностический и одновременно разработочный семинар проведен в течение пятницы и двух выходных дней под Москвой.
  • 2. Предполагаемый результат заключался в сближении позиций членов управленческой команды и разработке согласованной перспективы развития группы компаний.
  • 3. Договор на выполнение работ был только устным, и в его основе (в части ответственности сторон) лежало согласие собственника фирмы оплатить работу при любом результате и авторитет консультанта.
  • 4. От консультанта требовалось начать процесс формирования сплоченной управленческой команды и определить стратегически значимые действия, обеспечивающие развитие группы компаний.

Содержание консультационной работы:

  • 1. Индивидуальное консультирование собственника группы компаний осуществлялось как в части теоретических вопросов стратегического управления организациями, так и в части сильных и слабых сторон членов его управленческой команды исходя из характеристик типов личности, определенных по модели Майерс-Бриггс.
  • 2. Диагностический групповой семинар проходил так, что задания на каждом этапе выполнялись в подгруппах, а затем обсуждались в полной группе. Консультант осуществлял включенное консультирование в одной из подгрупп и наблюдал за динамикой второй подгруппы время от времени, что обеспечивало равномерное движение групп к общему результату. Перед каждым этапом консультант излагал теорию вопроса и комментировал практику ее применения, а затем отвечал на вопросы по мере их возникновения.
  • 3. Проект начался с развивающего интервью и тестирования предполагаемых участников предстоящей групповой работы. Причем перечень участников был согласован с владельцем группы компаний, а тестирование на предмет выявления типов личности происходило в рамках модели Майерс-Бриггс. Результаты тестирования позволили в дальнейшем сформировать две группы, равновесные по своим способностям и обеспечению требуемой групповой динамики.

Трехдневный семинар проведен в одном из пансионатов Московской области1 в форме обучающего семинара в сочетании с диагностикой и последующим поиском решения выявленных проблем. Согласованные результаты БХУОТ-анализа были ранжированы, что позволило разработать матрицу решений и выйти на стратегически значимые проекты и программы. Была определена философия развития компании как сочетание видения, миссии и стратегических целей, а также сформулирована сама стратегия развития фирмы.

По окончании групповой работы были высказаны предложения продолжить работу через три месяца и сделать ее регулярной (четыре раза в год).

Задания по кейсу:

  • 1. Почему предварительно проведенный БУОТ-анализ позволил сократить время разработки стратегии в период проведения семинара?
  • 2. Чем опасна работа консультанта без заключения на бумаге договора с клиентом?
  • 3. Чем обусловлено желание участников проводить регулярные семинары в сопровождении консультанта?
  • 4. Что обеспечило сплочение управленческой команды?

Упражнение для завершения занятия

Подарок группе.

Цель: положительное завершение занятия и рефлексия.

Время: 3—5 минут.

Описание упражнения: Ведущий: «Давайте подумаем, что мы могли бы подарить вашей группе, чтобы взаимодействие в ней стало еще эффективнее, а отношения в ней — более сплоченными? Давайте скажем, что каждый из нас дарит группе. Я, например, дарю вам оптимизм и взаимное доверие». Далее каждый из участников высказывается, что он хотел бы подарить группе. «Давайте наградим себя за успешную работу аплодисментами!»

Психологический смысл упражнения: Ритуал, позволяющий завершить практикум красиво и на положительной эмоциональной ноте.

і

Оборудованное помещение для групповой работы — проектор, доска, флипчарт, необходимая мебель; комфортабельные номера для размещения участников, трехразовое питание, а в перерывах — чай, кофе.

Обсуждение: «Наше занятие подошло к завершению. Хочу спросить у вас, что нового вы сегодня узнали. Что полезного вынесли для себя, для группы?

Ну вот, все подарки подарены, игры пройдены, слова сказаны. Вы все были активны, слаженно работали в команде. Не забывайте, что вы — единое целое, каждый из вас — важная и необходимая, уникальная часть этого целого! Вместе вы — сила! Спасибо всем за участие!»

Домашнее задание

Для тех, кто хочет узнать больше.

Проблеме создания управленческой команды посвящена книга

Э. Кэтмелл и Э. Уоллес «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей»[2].

  • [1] Подразумевает активную предпринимательскую и творческую работу.
  • [2] Кэтмелл Э., Уоллес Э. Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей. М., 2015. 344 с.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >