ПРАКТИКУМ

К главе 1

Упражнение-разминка

Цели и возможности применения. Упражнение помогает вовлечь группу в размышление о проблематике учебной дисциплины, стимулирует творческую активность участников.

Необходимые материалы. Непрозрачный пакет с небольшими предметами по количеству участников упражнения. Например, мягкая игрушка, коробок спичек, фломастер, мел, набор ручек, увеличительное стекло, банан и т.д.

Время: 5—10 минут. Размер группы. Любой.

Процедура

Все участники сидят в общем кругу. Тренер передает по кругу пакет с предметами.

Каждый участник должен, не глядя, достать предмет, показать его остальным участникам и быстро придумать, почему его учеба похожа на этот предмет. Например: «Моя учеба похожа на мягкую игрушку — зайца, потому что сам процесс обучения содержит элементы игры, в которой реальные вещи выглядят условными» и т.д.

Выводы. Можно фиксировать на доске мнения участников об их учебе, после чего вовлечь группу в дискуссию о том, все ли особенности их учебы отображены на доске.

Диспут

Тема диспута: Нужен ли консалтинг как вид деятельности?

Время: 25—30 минут.

Цель диспута: показать потребность в консультационной услуге, а также обеспечить приобретение и закрепление навыков доказательно, аргументированно излагать свою точку зрения, сохранять выдержку и спокойствие, воспринимать критику, с уважением относиться к мнению оппонента.

Правила для участников диспута:

  • 1. Каждый имеет право высказать свое мнение. Если у тебя есть что сказать слушателям, пусть они узнают это.
  • 2. Говори, что думаешь, думай, что говоришь! Высказывайся ясно и четко. Не утверждай того, в чем не разобрался сам.
  • 3. Постарайся как можно более убедительно изложить свою точку зрения. Опирайся только на достоверные факты.
  • 4. Не повторяй того, что до тебя было сказано.
  • 5. Уважай чужое мнение. Постарайся понять его. Умей выслушать точку зрения, с которой не согласен. Будь выдержанным. Не перебивай выступающего. Не давай личностных оценок. Правоту доказывай доводами, а не криком. Старайся не навязывать своего мнения.
  • 6. Если доказана ошибочность твоей позиции, имей мужество признать свою неправоту.
  • 7. Пусть главным итогом диспута станет твое продвижение по нелегкому пути постижения истины.

Фонд вопросов ведущего: Почему даже опыт наиболее удачливых менеджеров не всегда срабатывает в современных условиях? Кого из великих менеджеров можно отнести к разряду консультантов? Какое определение можно дать управленческому консалтингу? В чем заключается взаимодействие консультанта и клиента?

Дискуссия

Тема дискуссии: В чем заключается сложность работы консультанта?

(Выписывание высказываний на доске в режиме мозгового штурма с последующим обсуждением высказываний.)

Время: 10—15 минут.

Дополнительные вопросы для обсуждения:

Что является объектом и предметом консультационной деятельности?

Что можно отнести к инструментам консультационной деятельности?

Почему консультирование является частью процесса управления организацией?

Что собой представляет управленческое консультирование как задача?

В чем заключается междисциплинарность консультирования?

Этапы работы

Предварительное обсуждение темы.

Образование подгрупп.

Обсуждение в подгруппах.

Презентация результатов.

Общегрупповая дискуссия.

Подведение итогов: высказывания желающих, обобщение результатов дискуссии, варианты решений, возникшие в процессе общей дискуссии, выделение ошибок и наиболее продуктивных решений.

Круглый стол

Тема круглого стола (тематического семинара): Чем внутренние консультанты лучше консультантов внешних?

Время: 15—25 минут.

Можно сдвинуть столы в аудитории так, чтобы участники работы видели лица друг друга.

Цели проведения круглого стола: познавательные, коммуникативные.

Материалы:

  • • «свободный микрофон» (выступают все желающие по мере предоставления им слова ведущим);
  • • маркеры и доска (флипчарт);
  • • фонд вопросов, на которые должны ответить студенты (Почему в организации существует потребность в создании непрерывного процесса консультирования? Чем отличаются внутренние консультанты от внешних? Назовите основные виды деятельности внутренних консультантов? В чем основные достоинства внешних консультантов по сравнению с внутренними?).

Порядок проведения

  • 1. Краткое вводное слово ведущего о внутреннем и внешнем консультировании.
  • 2. Заслушивание кратких вводных сообщений участников «круглого стола».
  • 3. Постановка перед участниками «круглого стола» вопросов самих участников работы.
  • 4. Развертывание дискуссии.
  • 5. Выработка согласованных позиций по предмету обсуждения.
  • 6. Подведение итогов работы «круглого стола».

Диспут

Тема диспута: Если управленческое консультирование выгодно клиенту, то почему не в каждой организации используют это преимущество в конкурентной борьбе?

Время: 10—15 минут.

Цель диспута: приобретение и закрепление навыков доказательно, аргументированно излагать свою точку зрения в области управленческого консультирования, сохранять выдержку и спокойствие, адекватно воспринимать критику, с уважением относиться к мнению оппонента.

Целесообразно заранее подготовить активных студентов, предложив им подумать над конкретными вопросами темы и выступить в числе первых.

Фонд вопросов ведущего: Почему руководители организаций не всегда готовы приглашать консультантов для решения проблем организации? В чем заключается междисциплинарность консультирования? Каковы основные функции консультантов по управлению? Каковы основные причины обращения к консультантам?

Правила для участников диспута приведены выше.

Вначале следует обсудить исторические предпосылки развития российского рынка консалтинговых услуг.

Приемы активизации процесса работы группы: наводящие вопросы, оценочные, побуждающие реплики, словесные клише (Я согласен (согласна), потому что... Я не согласен (не согласна), потому что... Я выражаю особое мнение, так как...).

Во время диспута ведущий должен следить за тем, чтобы выступления студентов были взаимосвязанными, освещали суть темы, а не уводили в сторону от нее; комментировать выступления, поощрять наиболее интересные, задавать дополнительные, наводящие, уточняющие вопросы, если возникает в этом необходимость.

Кейс

Когда у клиента кризисная ситуация

Время: 25—30 минут.

Завод по производству приборов для автомобильной и тракторной отрасли, а также по производству кресел и кроватей для инвалидов обеспечивал деятельность градообразующего предприятия поселка городского типа. Завод приватизирован и за 10 лет адаптировался к новым рыночным условиям. Директор — волевой и опытный руководитель обеспечил то, что завод пережил самые сложные времена середины 1990-х гг. Им был сформирован аппарат управления, который обеспечил равновесное функционирование предприятия в эти годы. На заводе с советских времен функционировал инструментальный цех, обеспечивающий потребности нескольких предприятий отрасли и представляющий собой наиболее ценный актив предприятия для инвесторов.

Спад производства в автомобильной и тракторной отрасли и жесткая конкуренция на рынке потребовали от предприятия срочной диверсификации деятельности.

Линейно-функциональная организационная структура со всеми ее недостатками в части гибкого реагирования на требуемые изменения позволяла обеспечивать выполнение запланированных работ, но не могла гибко реагировать на перемены внешней среды.

В 2002 г. предприятие приблизилось к состоянию банкротства, и новый директор обратился на кафедру университета с просьбой — помочь найти выход из кризиса.

Для начала была достигнута договоренность заведующего кафедрой университета и директора завода о проведении однодневного диагностического семинара на территории завода по идентификации команды управления.

Предполагалось, что определение структуры и существующего состояния управленческой команды завода позволит определить резервы раскрытия ее потенциала, а разработка предложений по изменению состава команды управления должна изменить ситуацию к лучшему.

Диагностический семинар был проведен на территории завода, в котором приняли участие восемь членов управленческой команды: новый директор, новый главный инженер, начальник отдела кадров, главный бухгалтер, заместитель директора по производству, главный механик, начальник отдела технического контроля, председатель профкома. Вначале ведущий-консультант осуществил презентацию модели Майерс-Бриггс по типологии личности и сообщил об основных принципах построения управленческих команд. Затем последовало тестирование, в котором путем самоидентификации работниками заводоуправления были установлены их типы личности. Анонимно (путем поднятия рук при озвучивании 16 типов) было установлено распределение типов личности в управленческой команде и, соответственно, ее профиль: 75АУ — 5 человек, ISFJ — 1 человек, ЕБРР — 1 человек, /577 — 1 человек.

Крайние показатели шкал представлены такими характеристиками: экстравертов (Е) 6 человек, а интровертов (/) — 2; сенсорно воспринимающих (5) 8 человек, а интуитивно воспринимающих (А) — 0; рационально принимающих решения (Г) 6 человек, а эмоционально принимающих решения (Е) — 2; ориентированных на результат (У) 7 человек, а ориентированных на процесс (Р) — 1.

По профилю группы команда управления заводом напоминала однорукого менеджера. В такой команде:

  • • комфортно находиться ее членам;
  • • точки напряженности (конфликты) кроются в отношениях Е-Р, 5-А; Г-/7; У-/3;
  • • профиль неформального лидера команды совпадает с доминантным профилем группы, что создает почву для конкуренции внутри команды;
  • • присутствие Е дает основание полагать, что информационные потоки в группе отлажены хорошо;
  • • в команде нет генераторов идей (нужно вводить в группу либо работника с типом УУ, либо пользоваться услугами сторонних экспертов или консультантов для компенсации отсутствующего типа личности). Команда представляет собой думающих исполнителей, ориентированных на конкретный результат;
  • • в группе преобладают деловые отношения и не достает межличностного общения (в группе мало 7), эмоциональные отношения не поощряются;
  • • в команде очень хорошо поставлено планирование (тип 5);
  • • интроверты в команде сильно перегружены экстравертами (два / против шести ?).

В целом, группа ориентирована на принятие рациональных решений (семь типов J и шесть 7), при этом один представитель Р будет недоумевать, что происходит в команде, зачем принимаются поспешные решения, будет пытаться блокировать их (причем эмоционально, поскольку по типу личности он — Р).

Самодиагностика каждого членов команды предприятия позволила сформировать профиль команды, провести анализ точек напряженности, определить вклад отдельных типов личности в деятельность команды.

Выполненные статистический и модальный анализ типов личностей команды управления позволили сформулировать рекомендации, направленные на повышение эффективности работы команды:

  • • привлекать в группу УУ;
  • • команде стремиться к большей открытости в части использования возможностей (Р = 1);
  • • привлекать к работе психолога;
  • • создавать возможности для участия в работе ISFJ и ЕЗРР, беречь эти типы личностей — это наиболее ценные кадры для системной работы команды (тем более, они оба — /)•

Так как наиболее часто встречающийся тип личности (ЕЗТЕ) и групповой профиль (ЕЗТР) совпадают, можно предположить, что половина членов команды (4 из 8) могут «примерять на себя мундир руководителя».

Выводы и рекомендации по анализу:

  • • взаимопонимание высокое (6 одинаковых типов из 8);
  • • команде надо развивать способности слушать друг друга (мало /);
  • ISFJ и ЕБЕР надо периодически давать понять, что они нужны команде;
  • • ввести новые должности или новых людей, или новые типы личности (возможно, не являющихся работниками организации, но по типу личности относящихся к Ей УУ).

Задание по кейсу: Что не позволило руководству предприятия реализовать предложения консультантов?

Упражнение для завершения занятия Письмо самому себе

Время: 10—15 минут.

Цели и возможности применения. Упражнение проводится в начале обучения в рамках изучаемой дисциплины и позволяет каждому студенту задуматься над тем, как он сможет применить полученные знания и приобретенный опыт в своей повседневной жизни и возможной консультационной практике.

Необходимые материалы. Листы бумаги формата А4.

Процедура. Ведущий дает следующую инструкцию: «Сейчас вам нужно написать письмо самому себе, которое вы получите в конце семестра, причем написать тому человеку, который применил навыки, полученные в процессе обучения, и добился определенных результатов. Может быть, есть какие-то вопросы, которые вы хотите задать? Вы можете порадоваться за этого человека или выразить понимание в связи с трудностями, которые он мог встретить на своем пути, и т.д.».

Можно предложить участникам фразы, которые они могут использовать, например: «Я надеюсь, что ты успел...», «Я думаю, что у тебя получилось...», попросить перечислить и описать конкретные шаги, приведшие к успешному результату.

После того, как письма написаны, они подписываются студентами.

Преподаватель собирает все письма и в конце семестра (на десятом занятии) вручает адресатам.

Обсуждение. Можно попросить участников пожеланию поделиться теми изменениями, которые они запланировали и описали в письмах.

Домашнее задание

Для тех, кто хочет узнать больше.

Типология личности (индикатор Майерс-Бриггс)1.

Методика проведения круглого стола[1] [2].

Методика проведения диспута и дискуссии[3].

Для самоидентификации можно выполнить тест[4].

  • [1] Голдстайн Д., Крегер О. Творческая личность: как использовать сильные сто
  • [2] роны своего характера для развития креативности. М., 2014. 416 с. Описание упражнения приведено в кн.: Лапыгин Ю.Н. Методы активного обучения: учебник и практикум для вузов. М., 2015. С. 169—172.
  • [3] Там же. С. 172-173.
  • [4] См.: Крегер О. Типы людей: 16 типов личности, определяющих как мы живем, работаем и любим / пер. с англ. Ю.Ю. Ступак. М., 2005. 348 с.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >