Модели управления конкурентоспособностью человеческих ресурсов

Модели управления конкурентоспособностью человеческих ресурсов

Моделью называется специально синтезированный для удобства исследований объект, который обладает необходимой степенью подобия исходному, адекватной целям исследования, сформулированным субъектом исследования.

В качестве модели управления конкурентоспособностью человеческих ресурсов может быть использована (1) модель управления индивидуальной конкурентоспособностью работника, (2) модель управления корпоративной конкурентоспособностью работника (или управления карьерой работника); (3) модель управления конкурентоспособностью персонала, а также (4) модель ресурсной базы конкурентоспособности человеческих ресурсов (таблица 7).

Таблица 7

Модели управления конкурентоспособностью человеческих ресурсов

Выбор модели или комбинации моделей стратегического управления конкурентоспособностью человеческих ресурсов для разработки организационных стратегий ограничен такими факторами, как бизнес-стратегия, кадровая стратегия, имеющиеся ресурсы и внешняя среда организации.

Модель управления индивидуальной конкурентоспособностью работника

Управление индивидуальной конкурентоспособностью работника — это модель управления, которая нацелена на непрерывное восстановление и поддержание тех созидательных компетенций и свойств труда работника, которые создают для экономического субъекта определенное превосходство над конкурентами. Согласно этой модели, субъект стремится достичь динамики конкурентоспособности человеческих ресурсов через развитие отличительных способностей (компетенций) каждого работника.

Основными характеристиками модели управления индивидуальной конкурентоспособностью работника являются:

• • уникальные конкурентные преимущества работников, включая высокую эффективность труда, производительность, гибкость, мотивацию, являются существенным вкладом работников в корпоративную конкурентоспособность человеческих ресурсов;
• • саморегулируемое освоение и совершенствование конкурентных преимуществ работника, обеспечивающих работодателю устойчивость в бизнес-деятельности;
• • самостоятельное и осознанное нахождение смыслов воспроизводства индивидуальной конкурентоспособности в конкретной социально-экономической ситуации, а также нахождение смысла в самом процессе воспроизводства;
• • опора на команды в процессе признания конкурентоспособности работника (командный брифинг), структурирования работы (командная работа) и решения проблем (кружки качества).

Модель управления корпоративной конкурентоспособностью работника

Управление корпоративной конкурентоспособностью работника ориентировано на приведение индивидуальной конкурентоспособности работника в соответствие с требуемой технико-технологическими и организационными условиями рыночного производства. Управление корпоративной конкурентоспособностью работника сосредоточено на нахождении для каждого работника рыночной ниши, благоприятствующей воспроизводству его конкурентных преимуществ с наименьшими социально-экономическими издержками. Эта модель управления позволяет создать дополнительную ценность для работодателя путем достижения устойчивой и наращиваемой результативность труда (повысить производительность, качество, уровень обслуживания потребителей, рост прибыли, др.) благодаря достижению оптимального соответствия между, во-первых, имеющимися в ее распоряжении уникальными человеческими ресурсами, во-вторых, материальными и нематериальными активами, в-третьих, конкурентной позицией, которую она занимает в своей деловой среде.

Согласно этой модели происходят перемещения работника от простого труда к сложному, содержательному, от низших ступеней профессионального мастерства к высшим с учетом конкурентоспособности работника и потребностей работодателей в труде. Объективно возможно в этой модели и вытеснение неконкурентной рабочей силы: лиц с пониженной производительностью труда и работоспособностью, низким или «морально устаревшим» профессионально-образовательным уровнем, слабо сформированными социально-профессиональными установками и т.п. Рост корпоративной конкурентоспособности работника влечет за собой высвобождение инвестиционного и природного ресурсов.

Основными характеристиками модели управления эффективностью карьеры работника являются:

• • «встраивание» управления корпоративной конкурентоспособностью работника в качестве связующего механизма в контуры управления эффективностью трудом с учетом финансовых, производственных ресурсов организации, а также факторов рыночного окружения;
• • эффективность труда работника рассматривается в качестве ключевого условия и фактора создания добавленной стоимости в условиях ускорения изменений бизнес-процессов в организации;
• • инвестиции в человеческие ресурсы рассматриваются как одна из наиболее выгодных форм вложений капитала, которые приносят организациям наибольший доход и способствуют их росту;
• • заинтересованность каждого работника в осуществляемых организационных реформах конкурентоспособности.

Модель управления корпоративной конкурентоспособностью

персонала

Модель управления корпоративной конкурентоспособностью персонала означает модель управления, ориентированную на достижение наращиваемой предельной величины корпоративных достижений персонала в труде.

Взаимодействие и взаимообусловленность конкурентных преимуществ работников подразумевает постоянное стремление к достижению синергетического эффекта: преимущества у одного работника могут создать и усилить преимущества у других работников, которые организациям-конкурентам будет трудно уничтожить или скопировать. В силу возникновения нового качества, так называемых синергетических свойств, величина корпоративной конкурентоспособности персонала может быть больше или меньше суммы составляющих ее частей — индивидуальных конкурентоспособностей работников. Основными условиями синергетического эффекта являются тип стратегии развития предприятия, тип управления, традиции, корпоративная культура, специализации и кооперирования труда, развития внутригрупповых экономических отношений, т.п. Способность создавать и удерживать конкурентное преимущество — жизненно важный фактор роста и процветания персонала организации.

Кроме того, эта модель предполагает формирование отношения к работникам как к партнерам по бизнесу с учетом их интересов и наделение работников правом голоса в решении вопросов их конкурентоспособности. Целью данной модели является создание климата, когда между руководителями и их подчиненными происходит постоянный диалог, в процессе которого уточняются ожидания работника по поводу совершенствования конкурентных преимуществ с учетом развития бизнеса.

Модели ресурсной базы конкурентоспособности человеческих

ресурсов

Управление конкурентоспособностью человеческих ресурсов в модели развития ресурсной базы представляется в виде системы выстраивания отношений, во-первых, работника с работодателем как с клиентом по поводу предложения в соответствии с его потребностями продукта — конкурентных способностей к труду. Во-вторых, работодателя с работником как с клиентом и создания в соответствии с его потребностями продукта — должностной позиции со специфическими правами и обязанностями. «Платой» работника-клиента за «продукт» становится выполнение им своих трудовых функций в соответствии с корпоративными стандартами.

Соответственно, ориентация на работодателя-клиента — основа традиционного понимания маркетинга — дополняется ориентацией на со-трудника-клиента. Работодатель ориентируется на достижение своих целей путем качественного удовлетворения потребительского спроса на должностную позицию со стороны работника, а работники, в свою очередь, заинтересовываются общеорганизационными целями в той степени, в какой они видят в реализации общих целей способ удовлетворить свои потребности.

Модель развития ресурсной базы основывается на убеждении в том, что динамика конкурентоспособности может быть улучшена посредством проектирования должностных позиций с учетом ресурсных возможностей как работника, так и работодателя. Проектирование должностных позиций означает управление рычагами, определяющими уровень разделения труда и механизмы кооперации. Проектирование позволяет так улучшить организационный дизайн, что персонал организации быстрее, чем персонал организаций-конкурентов, сможет выявлять и применять конкурентные преимущества более эффективно.