Взаимосвязь трех срезов конкурентоспособности человеческих ресурсов: эгоуровень, микроуровень, макроуровень

Уровни формирования конкурентоспособности

человеческих ресурсов

Конкурентоспособность человеческих ресурсов формируется на различных уровнях (таблица 2): на эгоуровне (на уровне отдельного работ-

Сравнительные характеристика конкурентоспособности человеческих ресурсов на эго-, микро- и макроуровнях

ника), на микроуровне (на уровне организации, предприятия), на макро- и мезоуровнях (государственном, региональном уровнях). В зависимости от уровня формирования конкурентоспособности правомерно выделение трех понятий: конкурентоспособность трудовых ресурсов, конкурентоспособность персонала, конкурентоспособность работника.

Конкурентоспособность работника

Конкурентоспособность работника К_рп— способность к индивидуальным достижениям в труде, представляющим собой вклад в достижение организационных целей. Под конкурентоспособностью работника следует понимать компетенции, проявляющиеся в функциональном качестве труда и определяющие его успех в рыночной конкуренции:

К =/(К^и , А* , Ф ),

где Ю^{ — индивидуальная (личностная) конкурентоспособность работника; К^крп — корпоративная конкурентоспособность работника; Ф — (Ф_вн ; Ф_впеш) — факторы внутренней и внешней среды организации.

Индивидуальная (личностная) конкурентоспособность работника К*_рп (таблица 3) находится в функциональной зависимости от компетенции работника У и ее жизненного цикла Т :

^ рп рп

К¹ =/(У , Т ).

Наличие индивидуальной (личностной) конкурентоспособности работника явл яется необходимым условием для успеха в конкурентной борьбе. Эта конкурентоспособность отражает разностороннюю, комплексную характеристику возможностей работника претендовать на более выгодные условия занятости и труда в разных ситуациях и с разными субъектами бизнес-деятельности — коллегами, руководством, подчиненными, клиентами, партнерами, представителями других предприятий и вузов. Это — конкурентный ресурс (потенциал) работника.

Конкурентоспособность в личностном проявлении представляет устойчивую совокупность качественных свойств ее элементов, постоянно обогащающихся в процессе накопления и обновления знаний. Конкурентные преимущества работника, неразрывно будучи связаны с его личностью, могут быть сформированы и развиты как в процессе освоения официальных программ профессиональной подготовки, так и в процессе труда по мере накопления опыта. Они определяют способность работника качественно и с минимальными ошибками (безошибочно) выполнять свои функции, успешно осваивать новое и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям. Важнейшими элементами личностной конкурентоспособности работника являются:

• качество профессиональных способностей как совокупность свойств профессиональных знаний, умений, навыков, обеспечивающих качественное выполнение специфически определенного вида профессиональной деятельности;

Сравнительная характеристика индивидуальной и корпоративной

162

конкурентоспособности работника

• • качество квалификационных способностей как совокупность свойств знаний умений, навыков, обеспечивающих выполнение профессиональной деятельности определенной сложности;
• • качество интеллектуальных способностей как совокупность свойств, накопленных знаний, умений, навыков, обеспечивающих создание новых профессиональных знаний и рост профессионального мастерства;
• • качество духовных способностей как совокупность личностных свойств работника, характеризующих общую его культуру, нравственные ценности и т.д.

Корпоративная конкурентоспособность работника К*_п есть экономическая форма реализации его личностной конкурентоспособности в ее совместном движении с вещественными факторами (таблица 3). Это — степень приведения индивидуальной (личностной) конкурентоспособности в функционирующее состояние. Корпоративная конкурентоспособность работника, выступая как сложное интеллектуально-практическое и социально обусловленное образование, обеспечивающее эффективную практическую деятельность работника, не только определяет результат его профессиональной деятельности, но и сам ход его мышления и деятельности. Корпоративная конкурентоспособность работника тем выше, чем «технологичнее» взаимосвязи, соединяющие его навыки, знания и умения воедино с имеющимися в организации материально-технической базой, системой разделения и кооперации труда, внутриколлективными экономическими отношениями.

Корпоративную конкурентоспособность работника правомерно рассматривать как проявление эффективности труда работника. Однако в настоящее время не существует единого подхода к оценке эффективности труда работника. Сложность заключается в том, что процесс труда конкретного работника тесно связан с трудовой деятельностью всего персонала, производственно-коммерческим процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью и экономическим развитием организации и др.

Между личностной конкурентоспособностью и корпоративной существуют тесная взаимосвязь: чем в большей мере конкурентные преимущества закладываются в ходе формирования личностной конкурентоспособности, тем эффективнее проявляется корпоративная, и наоборот, ежедневный практический опыт оказывает самое фундаментальное влияние на совершенствование личностной конкурентоспособности, поскольку работники размышляют над полученным опытом, учатся на нем, совершенствуют конкурентные преимущества. При этом личностные конкурентные преимущества работника подвержены изменениям в процессе труда: отдельные их характеристики приобретают новые свойства, которые вызывают динамику эффективности профессиональной деятельности, а некоторые сформированные личностные конкурентные преимущества могут вообще не проявиться.

Итак, конкурентоспособность работника — это сложное многоплановое оценочное понятие, жестко связанное:

• • с рабочей силой как таковой и в значительной мере сводится к ее качественным характеристикам,
• • с участием человека в производственном деятельности как ее многогранного субъекта и в значительной мере сводится к характеристикам функционального качества труда,
• • с экономическими возможностями и ограничениями работодателя, используемое при решении многих задач.

Динамика конкурентоспособности работника и ее виды

Конкурентоспособность работника динамична, поскольку на нее влияет много факторов. Постоянные изменения законодательства, конъюнктуры рынка, жесткая конкуренция, стремительно растущие требования клиентов оказывают большое влияние на профессиональные предпочтения в труде.

Динамика конкурентоспособности работника представляет некую траекторию, охватывающую ряд стадий жизненного цикла: профориентация, развитие, активизация, стабилизация и угасание конкурентных преимуществ (рис. 9). По мере прохождения этих стадий меняются уровень и структура конкурентного трудового потенциала. Качественные изменения в конкурентоспособности работника, влияющие на эффективность труда, вначале имеют позитивную тенденцию — кривая конкурентоспособности круто поднимается вверх (работники накапливают знания, совершенствуют навыки в профессиональном труде), а затем, по мере стабилизации конкурентных преимуществ, кривая превращается в горизонталь, которая плавно или резко переходит в ниспадающую. Конкурентные преимущества в труде завершают свой жизненный цикл, работник утрачивает свою конкурентность, а организация вынуждена либо довольствоваться его посредственными результатами труда, либо создать условия для развития иных (потенциальных) конкурентных преимуществ, либо подтолкнуть к началу новой карьеры в другой организации.

Рис. 9. Жизненный цикл конкурентоспособности работника

Конкурентоспособность работника

Примечание: Стадии жизненного цикла: А - профориентация (диагностика конкурентных преимуществ); Б — развитие конкурентных преимуществ; В — активизация конкурентных преимуществ; Г- стабилизация (сохранение) конкурентных преимуществ; Д — угасание (утрата,

устаревание) конкурентных преимуществ

Переход из одной стадии в другую представляет собой не границу с четко обозначенными контурами, а, скорей, зону размывания признаков одной стадии и нарастания признаков другой стадии — некоторые структурные элементы прежней ступени развития наследуются новой ступенью. И остаются с ней еще некоторое время.

Продолжительность жизненного цикла конкурентоспособности работника и отдельных его стадий в разных организациях различна — от нескольких месяцев до нескольких лет. Так, конкурентный потенциал одних работников развивается динамично и успешно, вторых — словно стоит на месте, третьих — переживает непроходящий кризис.

Многие ученые и практики пытаются соотнести стадии жизненного цикла конкурентоспособности работника со стадиями жизненного цикла организации. Этот подход, конечно, позволяет разделить временные периоды функционирования организации в рамках однотипных ценностных установок и ориентаций (формирование организации, интенсивный рост, стабилизация, кризис), а следовательно, конкретизировать особенности и динамичность управленческих подходов и кадрового обеспечения. Однако стадии конкурентоспособности работника не обязательно связаны с этапами организационного развития, поскольку периоды в наращивании и использовании конкурентных преимуществ человеческих ресурсов обусловлены прежде всего конкуренцией на рынке труда и спецификой трудового потенциала организации. Конкурентоспособность и уровень ее развития зависят от иерархии рыночной потребности в труде и характеризуются жизненным и профессиональным опытом работников, помноженным наличные таланты и харизму.

Отсюда проблема повышения конкурентоспособности работника заключается в том, чтобы правильно определить направление развития конкурентного трудового потенциала организации и не потерять время и силы, двигаясь в неверном направлении. Иначе говоря, необходимо поощрять поиск лучших, максимально благоприятных условий для диагностики и активизации новых открывающихся конкурентных преимуществ персонала с тем, чтобы удлинить жизненный цикл конкурентоспособности. Удлинение жизненного цикла помогает организациям удовлетворить потребность в труде эффективным образом, так же как самим работникам в полной мере проявить свои способности. В условиях возрастающей конкуренции на рынке труда все более актуальным становится удлинение жизненного цикла конкурентоспособности работника.

Традиционная и удлиненные кривые жизненного цикла конкурентоспособности, включающие последовательное прохождение всех пяти фаз, описывают общий принцип повышения конкурентоспособности человеческих ресурсов, и весьма логичны. Однако, как свидетельствует практика, не бывает так, чтобы у 100% работников уровень конкурентоспособности вначале шел по нарастающей, постепенно достигая максимума, и затем вниз, постепенно угасая (рис. 10).

55-60% современных работников имеют «деформированные» (производные, укороченные) жизненные циклы своей конкурентоспособности, отличные от вида традиционного по последовательности проявления отдельных стадий. Речь идет о так называемых субциклах, предус-

С

Рис.10. «Традиционные» (Р, К) и «удлиненный» (О жизненные циклы конкурентоспособности человеческий ресурсов

матривающих переход от одной стадии к другой, минуя одну-две промежуточные (рис. 11).

Рис. 11. Жизненные цикл и субциклы конкурентоспособности человеческих ресурсов

Примечание: жизненный цикл I порядка - ремаркетинговый; жизненный цикл II порядка — маркетинговый, жизненный цикл III порядка — демаркетинговый

В зависимости от последовательности прохождения фаз жизненного цикла конкурентоспособности следует различать жизненные субциклы трех порядков — I, II, III.

Жизненный субцикл I порядка (или маркетинговый) описывает траекторию цикла, охватывающего две стадии «профориентация-угасание». Этот жизненный цикл раскрывает поведение работодателя, который, приняв на работу перспективных сотрудников, не интересуются их дальнейшим развитием и в итоге остается в проигрыше, довольствуясь посредственными результатами труда.

Жизненный субцикл II порядка (или ремаркетинговый) охватывает фазы «профориентация-развитие-угасание». Зачастую работодатели, справедливо полагая, что именно конкурентоспособность собственного персонала — ключ к успеху организации, зачастую «зацикливаются» на обучающем аспекте, инвестициях в разнообразные формы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. И порой совершают одну и ту же типичную ошибку, рассматривая как самоцель — удовлетворить интерес в развитии компетенций работников, а не как инструмент для повышения конкурентоспособности работника. Профессиональный успех, стабильность отношений с работодателем обеспечивает в первую очередь именно то действие, которое связано непосредственно с выполняемой работой, с потребностями организации.

Кривая жизненного субцикла III порядка (или демаркетингового) включает фазы «профориентация-развитие—активизация-угасание». Здесь необходимо отметить, что в мире бизнеса, где изменения происходят все быстрее, скорее всего, победят те работодатели, которые будут не только привлекать и развивать «суперработников», но и научатся полностью использовать их потенциал. Однако, как свидетельствуют результаты исследования ряда новосибирских предприятий, таких работодателей не очень много. По приблизительным расчетам организации используют лишь около 60% потенциала своих перспективных сотрудников, при этом не более 50% из них занимают должность, соответствующую их знаниям и навыкам.

Таким образом, переходы от одной стадии жизненного цикла конкурентоспособности человеческих ресурсов к другой не происходят естественно и гладко. Все это вынуждает работодателей выбирать путь наименьшего сопротивления формирования конкурентного трудового потенциала, потому что это путь к превосходству. При этом практика свидетельствует, что новые приемы в формировании и развитии конкурентных преимуществ персонала появляются не как откровение отдельных топ-менеджеров, кадровых служб или целой организации, а новации рождаются как результат тщательного анализа опыта многих организаций, их ошибок и успехов. Привлечение чужого опыта позволяет ускорить собственный прогресс.

Виды конкурентной позиции работника

Под конкурентной позицией работника понимаются возможности его влияния на работодателя в сравнении с работниками-конкурентами в определенном сегменте рынка труда. Конкурентная позиция работника в зависимости от соотношения индивидуальной (личностной) и корпоративной (деятельной) видов конкурентоспособности работника может быть доминирующая, сильная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная, уязвимая (таблица 4).

Доминирующей считается конкурентная позиция, обеспечивающая возможность работнику влиять на условия занятости и труда в данном сегменте рынка труда. Сильная позиция заключается в возможности диктовать свои условия конкретному работодателю и влиять на конкурент-

ную среду. Благоприятная конкурентная позиция создает предпосылки получения выгодных условий найма и труда, имеются возможности выхода на новый сегмент работодателей. Надежной можно считать позицию, устойчивую к колебаниям рынка труда. Слабая позиция работника в конкуренции — сегмент рынка труда, имеющий тенденцию к сокращению. Уязвимая — когда работник с ограниченными профессиональными возможностями зависим от колебаний рынка труда. И наконец, нежизнеспособная позиция работника связана с отсутствием социальных гарантий занятости и труда.

В зависимости от конкурентной позиции работника может быть выбрана определенная форма конкурентных действий (таблица 5). Активная конкуренция — форма конкурентной борьбы, при которой применяются целенаправленные действия, мощный прессинг с одной задачей — победить работника-конкурента за более выгодные условия занятости и труда. Пассивная конкуренция предполагает сосредоточение усилий на внимательном, профессиональном изучении положения работника-конкурента на рынке труда. Целенаправленная конкуренция — форма, предполагающая проведение предварительной работы перед непосредственным включением в конкурентную борьбу. Хаотическая конкуренция случается, когда работник-конкурент не подготовлен к борьбе за более выгодные условия занятости и труда. Временная конкуренция проявляется от случая к случаю, обычно под влиянием особенностей конкуренции на рынке труда и организационно-экономических условий труда. Постоянная — непрекращающееся соперничество, в течение которого можно выделить фазу активности, фазу ожидания, фазу покоя, фазу столкновения и другие. Реальная конкуренция — форма, которая вызвана действительными событиями и действиями, происходящими на рынке труда. Мнимая — конкуренция, при которой происходит имитация каких-либо конкурентных действий без применения реальных, практических шагов в направлении потенциальных работников-конкурентов.

Конкурентные действия могут носить ценовой характер и неценовой. Ценовая (финансовая) конкуренция — форма конкурентной борьбы, в ходе которой применяются в основном стоимостные инструменты, например, готовность выполнять работу на менее выгодных условиях. Неценовая — форма конкуренции, связанная с подрывом деловых отношений и сформировавшихся связей с работником-конкурентом. Сюда относят-

ся моббинг (mobbing или ganging up, психологические притеснения, преимущественно групповые, работника со стороны работодателя или других работников, включающие в себя постоянные негативные высказывания, постоянную критику в адрес работника, его социальную изоляцию внутри организации, исключение из его служебных действий социальных контактов, распространение о работнике заведомо ложной информации и т.п.) и буллинг (bullying, агрессивное поведение, выражающееся в злонамеренном преследовании, жестокости, попытках оскорбления и унижения работника, подрыве его репутации т.п.) персонала, метод «таинственный покупатель» (mystery shopping, использование специально подготовленных людей (шопперов) для анонимной оценки работы персонала), стандартные контрольные процедуры (например, проверки честности экспедиторов или кассиров, аттестация работников), кадровые чистки (излишняя бюрократизация, т.п.).

Конкурентная позиция работника зависит от его статуса на рынке. Конкурентный статус работника — это относительная организационная ценность функций труда, выполняемых работником, для достижения бизнес-цели. Конкурентный статус работника определяет факторы успеха в конкуренции по следующим основным направлениям: стабильность трудовых отношений во времени, гарантированность дохода, инвестиции в человеческий капитал (таблица 6).

Топ-менеджмент — те люди и должности, которые определяют стратегию развития организации, от которых зависит ее конкурентоспособность. Ключевой персонал — профессионалы в своей области, которые создают ноу-хау в специфической сфере деятельности организации. Ротируемые профессионалы являются специалистами в своей профессиональной области деятельности, но которых достаточно легко найти и обучить работе в данной организации. Заменяемые специалисты — это работники, ценность которых велика для организации, но они не определяют конкурентные преимущества предприятия на рынке. Вспомогательный персонал, а также и мало- и низкоквалифицированные рабочие — это работники, которых легко можно найти на рынке труда, и при их замене в организации не требуется какое-либо обучение. Эксперты — это работники, которые создают высокую ценность для организации, но продолжительность их воздействия достаточно ограничена.

Примечание: область рыночных лидеров «Ядро»; область «Периферия»; средняя область.

Конкурентоспособность персонала

Конкурентоспособность персонала К_по — сложное многоплановое оценочное понятие. Под конкурентоспособностью персонала следует понимать способность работников к корпоративным достижениям в труде, представляющим собой вклад в реализацию стратегических целей организации, наиболее эффективным способом. Конкурентоспособность персонала К_по комбинирует разнородные индивидуальные конкурентоспособности работников на началах тесной кооперации и разделения труда: К_по К_р2, К_р3, ..., К_рп). Объединяя конкурентоспособности

отдельных работников, связанных друг с другом посредством взаимного обмена деятельностью, предприятие стремится достичь синергетических свойств персонала. Созидательная возможность тем сильнее, чем технологичнее взаимосвязи, соединяющие компетенции отдельных работников в корпоративную У , чем синхроннее зависимости, согласующие жизненные циклы компетенции отдельных работников Т_рп с жизненным циклом корпоративной компетенции персонала Т_п0, а последнюю с жизненным циклом производимого товара или услуги Т_тов, а также с жизненным циклом организации Т_орг.

Конкурентоспособность персонала является относительным состоянием и зависит от множества факторов и, прежде всего, от стратегии развития и жизненного цикла организации, от степени открытости кадровой политики, от организационной культуры и т.д..

Конкурентоспособность персонала относительна с точки зрения стратегии развития и жизненного цикла организации, т.е. различные организационные стратегии, равно как и этапы развития бизнеса, требуют работников с разными конкурентными преимуществами. Например, если для организации со стратегией динамического роста, когда бизнес активно растет, развивается, расширяется, требуются креативные работники, инициативные и умеющие быстро принимать нестандартные

решения. В то же время стратегия прибыльности, когда бизнес относительно стабилен, хорошо структурирован, востребованы работники стабильные, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к их изменению.

В случае закрытой кадровой политики, когда организация крайне редко осуществляет поиск персонала сразу на руководящие должности, конкурентным преимуществом работника будет его потенцией к развитию, причем как в отношении многофункциональности и возможности ротаций, так и в вертикальном росте. Это означает, что при прочих равных способностях, необходимых для выполнения текущей работы, преимуществом обладает работник, который имеет личностные характеристики, необходимые для должностного роста в будущем, а следовательно, для хорошего руководителя.

То же самое можно говорить о разных требованиях к конкурентоспособности работников в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры распространен в организации.

Конкурентная позиция персонала

Постановка целей конкуренции на рынке труда основывается на определении конкурентной позиции персонала. Под конкурентной позицией персонала понимается конкретное положение персонала организации на рынке труда относительно персонала организаций-конкурентов.

Конкурентная позиция персонала имеет качественную и количественную оценку.

В количественном отношении конкурентная позиция представляет точный расчет масштабов конкурентного потенциала и величины каждого из его элементов (трудового потенциала, совокупного потенциального фонда рабочего времени предприятия; численности работающих; количество дней работы в периоде; продолжительность рабочего дня в часах; внешнее и внутреннее движение работников, т.п.), а также масштабы его реализации (инвестиции в привлечение, организацию трудовой деятельности, обучение, расходы на персонал, т.д.).

В качественном отношении конкурентная позиция персонала включает в себя расчет структуры и состояния конкурентного потенциала (организационная, профессионально-квалификационная, штатнодолжностная социальная, ролевая структуры и состояния конкурентного потенциала, т.п.), а также состояние механизмов, которыми конкурентный потенциал персонала приводится в движение, обеспечивая инициативность, ответственность, заинтересованность в наилучших конечных результатах.

Конкурентная позиция персонала может быть классифицирована:

• • по признакам сроков участия в достижении бизнес-целей — стартовая, промежуточная, финишная;
• • по признакам реализации конкурентного потенциала персонала—

адекватная и неадекватная;

• • по признакам силы конкурентных действий — сильная и слабая;
• • по признакам маневрирования — гибкая и негибкая;
• • по признаку перспектив — перспективная и бесперспективная;
• • по признаку сравнения — лучшая, хорошая, средняя, плохая, худшая;
• • по признаку взаимного влияния — доминирующая и подчиненная;
• • по признаку устойчивости — устойчивая и неустойчивая.

Объективно работодатель оценивает конкурентную позицию персонала

с помощью: аналитических данных о квалификации и результатах труда работников; аналитических данных персонала организаций-конкурен-тов об уровне конкурентоспособности и масштабах их конкурентного потенциала; определения доли рынка должностных позиций определенного профессионального назначения, контролируемой данным работодателем и работодателями-конкурентами; аналитических данных о степени перспективности разрабатываемых рыночных ниш; аналитических данных о степени целесообразности и возможности диверсификации труда персонала и его конкурентов. Субъективной предпосылкой конкурентной позиции персонала является уровень компетентности и профессиональной подготовленности менеджмента организации, наличие в арсенале управления персоналом новационных идей, а также способность менеджмента к привлечению таких идей.

Проведение анализа конкурентной позиции персонала может осуществляться самостоятельно (единолично), методом экспертной группы (приглашается несколько специалистов, хорошо разбирающихся в данном вопросе), методом фокус группы (участие принимает нечетное количество участников, каждый из которых дает свою оценку, после чего результаты по каждой позиции суммируются и делятся на количество участников группы). Выбранная конкурентная позиция персонала на рынке труда определяет (1) стратегические установки, (2) методы, (3) типы и формы конкурентного поведения на локальном или/и региональном или общенациональном рынках труда.

Конкурентный статус персонала

В значительной степени на выбор долговременных направлений деятельности организации-работодателя на конкурентном рынке труда влияет конкурентный статус персонала организации. Под конкурентным статусом персонала понимается относительная экономическая ценность человеческих ресурсов в конкретном виде (или видах) бизнеса. Формы, методы, приемы конкурентной борьбы работников разного конкурентного статуса неисчерпаемы и постоянно меняются.

В зависимости от способа достижения персоналом цели (креативность, агрессия, стабильность), выбора конкурентной стратегии (лидерства, рыночного претендента, рыночного последователя, нишевая) и типа конкурентного поведения (монополизация и интеграция, диверсифицированная и недиверсифицированная деятельность, кооперация и гибкость) следует выделять следующие типы конкурентного статуса персонала: «Звезды», «Профессионалы», «Рыночные аутсайдеры».

«Звезды» — это персонал с высоким уровнем профессионализма и профессионального мастерства, максимально энергичный и умеющий мотивировать окружающих к повышению эффективности труда, осваивать инновационные профессиональные и методические технологии, принимать сложные решения. Он создает наибольшую экономическую ценность. Чтобы удержать этих сотрудников, необходимо формировать у них интерес, повышать удовлетворенность трудом посредством привлечения их к кросс-функциональным проектам, в которых они уже не смогут добиваться результатов с помощью формальных административных рычагов управления, а позволит развивать навыки общения с людьми, убеждения, отстаивания и мотивирования своей позиции по тому или иному вопросу, сотрудничества молодых с агрессивными сотрудниками, решению сложных заданий, способствующих профессиональному росту.

«Профессионалы» — это те работники, которые компетентно исполняют свои обязанности, но не столь инициативны, как сотрудники категории «звезды». Они, в принципе, инициативные, предприимчивые работники, но которые испытывают трудности в принятии решений по видам профессиональной деятельности в силу недостаточных профессионально-методических знаний, умений, навыков, слабо сформированных установок. Необходимо развивать конкурентные преимущества этих работников путем оценки результативности их деятельности и коучинга с тем, чтобы увеличить их способности и дать им заряд энергии, и удерживать их с помощью соответствующих вложений. Это улучшит их производительность, удовлетворенность и поможет некоторым из них перейти в категорию «звезды».

«Рыночные аутсайдеры» — это тот персонал, который демонстрирует худшие результаты, отлынивает от инноваций в профессиональной или общественной работ, неспособен их выполнить. Цель работы с этими работниками — помочь им перейти в класс профессионалов (или даже звезд) либо поменять работу. Иногда для этого нужно помочь им повысить свою эффективность; иногда — перевести на другую должность, где они могут достичь успехов, даже значительных; или же попросить их уволиться. Занимая ключевые должности, эти сотрудники очень дорого обходятся и организации, и подчиненным.

Конкурентоспособность трудовых ресурсов

Конкурентоспособность трудовых ресурсов К_т — комплекс характеристик трудоспособного населения, определяющих успех его участия в социально-экономической деятельности той или иной территории. Конкурентоспособность трудовых ресурсов определяется конкурентоспособностью отдельных работников и их групп, и в значительной мере зависит от механизма воспроизводства человеческих ресурсов в регионе, стране:

К =/(К К ,,К ).

Конкурентоспособность трудовых ресурсов характеризуется выгодными отличиями совокупной рабочей силы данной территории от развития конкурентных территорий по степени удовлетворения рыночной потребности в качестве труда территории (региона, страны).

Взаимосвязь конкурентоспособности работника, персонала, трудовых ресурсов

Системное отражение зависимости конкурентоспособности работника, персонала, трудовых ресурсов от внешней среды можно представить в виде схемы, где по оси ординат уровень развития компетенции человеческих ресурсов, а по оси абсцисс отражено время — этап жизненного цикла (рис. 12).

Макроэкономическая система выступает внешней средой относительно микроэкономической системы поддержания конкурентоспособности персонала, а последняя внешней средой относительно эгоуровня, в качестве которого выступает работник. На рисунке видна правосторонняя асимметрия между жизненными циклами развития трех элементов системы конкурентоспособности: работник, персонал, трудовые ресурсы. Природа такой асимметрии заложена в миссии и масштабности каждого из элементов.

Рис. 12. Взаимосвязь индивидуальной, корпоративной и региональной конкурентоспособности человеческих ресурсов Примечание: Утр — трудовые ресурсы региона; Упо - персонал организации; Ур - работник

Работник не может существовать вне предприятия, вне регионального рынка труда, следовательно, и его конкурентоспособность не может самостоятельно формироваться выше и существовать дольше, чем существует конкурентоспособность персонала, элементом которой она является. Для того чтобы быть эффективным, не снижать достигнутого уровня индивидуальной конкурентоспособности работника, необходимо создавать условия для максимально возможного удлинения жизненного цикла корпоративной компетенции персонала, т.е. совершенствовать ее, по крайней мере, такими же темпами, какими меняются окружающие условия, а чтобы предвосхищать будущее, персонал должен совершенствовать свою конкурентоспособность еще быстрее.

Данное соотношение справедливо и относительно конкурентоспособности персонала: для того, чтобы конкурентоспособность персонала имела прогрессивную тенденцию к возрастанию, регион и страна должны развивать конкурентоспособность трудовых ресурсов более быстрыми темпами, чем конкурентоспособность персонала конкретной организации.

Целесообразность и возможность развития конкурентоспособности человеческих ресурсов в стране выше, соответственно, чем в регионе и в конкретной точке бизнеса. Собственно такое соотношение и предопределяет эффективность всей системы поддержания конкурентоспособности персонала.

Итак, если интересы на макро-, мезо- и микроуровнях совпадают, то конкурентоспособность человеческих ресурсов имеет устойчивую тенденцию роста, отраженную на рис. 12 в позитивном наклоне градиента. Следовательно, достижение устойчивости и пропорциональности системы конкурентоспособности человеческих ресурсов в условиях рыночного разделения труда обусловливается диалектическим взаимодействием трех уровней конкурентоспособности на рынке труда — макроуровня (трудовые ресурсы), микроуровня (персонал), эгоуровня (работник):

1.У >У >У ;

тр по р ⁹

2.Т > Т > Т ,

тр по р ⁹

где: У — уровень компетенции трудовых ресурсов региона; У_/ю — уровень компетенции персонала в организации; У_р — уровень компетенции работника; Т_тр — жизненный цикл компетенции трудовых ресурсов региона, страны; У — жизненный цикл компетенции персонала в

организации; У — жизненный цикл компетенции работника.

Равновесность системы конкурентоспособность человеческих ресурсов означает, что субъект рынка труда, достигая своих целей в труде, позволяет работнику совершенствовать свои компетенции (У > У > У) и максимально долго использовать их в данной организации (7^ > Т_по > Тр.

Необходимо отметить, что своеобразие воспроизводства человеческих ресурсов в условиях современной НТР состоит в том, что в наиболее конкурентоспособных организациях взаимодействие индивидуальной и корпоративной конкурентоспособности персонала не просто стремится к их соответствию (или выступает в форме соответствия), а наоборот, все естественнее пробивает себе дорогу тенденция опережающего развития корпоративной конкурентоспособности по сравнению с индивидуальной, позволяющего снижать общественно необходимые затраты труда.