Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow Бизнес-процессы: Регламентация и управление

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

Система показателей для управления процессами

Важнейшим элементом системы управления процессами являются показатели оценки деятельности процесса. Система показателей эффективности процессов и организации может складываться из трех основных потоков информации:

  • а) информация о качестве продукции или услуги, степени ее соответствия, установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта («Что мы произвели?» или «Какой результат мы получили?»);
  • б) информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкое™, стабильности и воспроизводимости параметров процесса («Какой ценой мы достигли этого результата?»);
  • в) информация о степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимости предвидимых потребностей клиента («Насколько клиент доволен тем, что он получил от нас?»).

Для определения показателей по указанным выше трем группам предлагается использовать матрицу следующего вида (для примера табл. 2.2 заполнена некоторыми показателями).

Таблица 2.2

Показатели процесса, продукта и удовлетворенности клиентов

Стоимостные показатели (долл.)

Показатели времени ДО

Технические показатели (Т)

Показатели

процесса

суммарные затраты на объем производства

длительность цикла обработки заявки клиента

число сотрудников; % несоответствующей продукции

Показатели

продукта

процесса

цена продукта

срок годности

технические

параметры продукта

Показатели

удовлетво

ренности

клиентов

процесса

рост объема продаж по одному клиенту

длительность

использования

продукта

число жалоб

Подчеркнем, что рассматриваемая таблица служит в качестве вспомогательного инструмента для определения показателей. Совершенно не обязательно пытаться заполнить все ячейки таблицы. В таблице нет столбца, характеризующего показатели качества. Дело в том, что качество процесса/продукта может быть определено как совокупность свойств, способных удовлетворить потребности организации/потребителя. Эти свойства как раз и отражаются показателями, представленными в трех столбцах таблицы: стоимостные показатели, показатели времени, технические показатели.

Как показывает опыт, при разработке системы показателей полезно помнить о следующих требованиях, которым они должны удовлетворять:

  • • однозначная связь со стратегическими показателями организации (увязка с верхним уровнем);
  • • «прозрачность» для руководителей организации;
  • • удобство для владельцев процессов, управляющих своими процессами на основе этих показателей;
  • • понятность персоналу, выполняющему процесс;
  • • измеримость (показатели должны быть измеримы в цифровом выражении, даже если это будет экспертная оценка, например, в случае проведения органолептических испытаний). Попросту говоря, следует избегать сложных, трудноизмеримых показателей. Лучше всего ограничиться простыми показателями, основанными на здравом смысле.

При этом необходимо позаботиться о том, чтобы выбранная система показателей процессов была:

  • а) достаточно полной, чтобы адекватно оценивать результаты процессов и процедур;
  • б) ее стоимость должна быть адекватна ценности информации;
  • в) достаточно наглядной и простой для анализа и сопоставления информации.
Схема измерения показателей процесса

Рис. 2.14. Схема измерения показателей процесса

Глядя на рисунок 2.14, легко представить себе аналогию системы показателей с приборной доской, на которой перед летчиком размещена вся информация о ходе полета и состоянии самолета. Такая аналогия была отмечена еще в 1932 г. под названием Tableau De Bord (приборная доска) во Франции, затем Р. Каплан и Д. Нортон разработали свою концепцию BSC (Balanced ScoreCard). Более подробно об использовании концепции BSC для управления организацией на основе финансовых и нефинансовых показателей будет написано в главе 4.

Еще три замечания, которые часто оказываются существенными при выборе показателей процессов:

Замечание 2.5: Показатель процесса должен характеризовать данный процесс, а не всю организацию. Владелец процесса должен влиять на этот показатель. Если величина показателя не зависит от владельца процесса или находится вне зоны его компетенции, данный показатель нельзя принимать и анализировать как характеристику процесса.

Замечание 2.6: Показатель процесса может появляться не только в данном процессе, но и в процессе-клиенте данного процесса. В этом случае владелец процесса должен организовать получение информации о показателе, необходимом ему для управления своим процессом.

Замечание 2.7: Показатели процесса должны быть интегрированы в общую систему показателей деятельности организации. То есть если в организации существует система показателей деятельности, то необходимо провести декомпозицию этих показателей в показатели процессов.

Пример 2.2. Пример показателей процессов отдела подготовки кадров и юридической службы.

В некоторых показателях деятельность этих двух процессов пересекается друг с другом и влияет друг на друга, поэтому они объединены общим списком.

  • 1. Текучесть кадров (отношение уволившихся к работающим).
  • 2. Качество набора и обучения (отношение выдержавших испытательный срок к принятым на работу).
  • 3. Срок заполнения вакансий.
  • 4. Средний возраст персонала.
  • 5. Средний стаж работы в организации.
  • 6. Подтвержденная эффективность обучения (справки от руководителей, подтверждающие эффективность обучения).
  • 7. Количество жалоб, трудовых споров, судебных исков (проигранных), суммы выплат и штрафов, потери от забастовок и др.
  • 8. Отношение выигранных дел к возбужденным.
  • 9. Количество дел, решенных во внесудебном порядке.
  • 10. Суммы штрафных санкций, выплаченных за отчетный период.
  • 11. Количество конфликтов с контрагентами и персоналом по юридическим вопросам.

Рассматривая данный набор показателей в качестве примера, не следует забывать, что некоторые показатели могут отражать не эффективность работы кадровой службы, а определенную кадровую политику высшего руководства. Так, если в компании установлен жесткий возрастной ценз или плановая текучесть кадров определена на высоком уровне (10—15%), это значит, что руководство организации сознательно ограничивает значение показателей 4 и 5, и их использовать для оценки хода процесса набора и подготовки кадров нельзя.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>