Предпосылки создания показателей оценки состояния системы управления кадровым резервом

Основой разработки новых показателей мониторинга СУКР явилось изучение существующих проблем УКР в различных компаниях по данным литературы, а также ретроспективный анализ становления и развития систем управления кадровым резервом с высоким уровнем эффективности.

Основные проблемы при управлении кадровым резервом

Основным затруднением при проведении анализа проблем системы управления кадровым резервом в компаниях явилось то, что в литературе, как правило, описывается положительный опыт функционирования данной системы. Вследствие этого выявление затруднений в работе с резервом производилось на основе синтеза имеющихся данных по решенным в ходе работы с резервом проблемам и достигнутым результатам.

В работе Полетаевой Ю.А. и Тихоновой И.М [223] (ГК «Спортмастер», г. Москва) приведены проблемы работы с КР, требующие постоянного внимания службы персонала. К ним относят обновление базы данных оценочных процедур и поддержание мотивации на участие в данных процедурах. При перенесении сроков назначения появляется задача сохранения мотивации у сотрудников, спешно прошедших подготовку и утвержденных на должность, а также исключения их эмоционального выгорания из-за длительного ожидания назначения.

Пиримова В.Р. [219] на примере компании «Катрис-Комплект» (г. Москва) в качестве проблемы службы персонала при формировании КР указывает демотивацию персонала: сотрудники не видели перспектив своего профессионального развития и продвижения в данной компании. Здесь необходимо оценить величину внутриорганизационного назначения на руководящие должности. Также важно проводить мониторинг времени ожидания назначения на должность.

Мотрич О. [ 180] в качестве достижений при реализации работы с резервом ОАО «Уралкалий» указывает на отказ от номинального звания резервистов, возможность карьерных продвижений для них и синхронизацию процесса продвижения руководителя и резервиста, что позволяет сделать вывод о существовавшей проблеме формального отношения к резерву и назначению не из резерва.

До реализации программы «Золотой резерв» компании «Русский алюминий»» карьерные возможности сотрудников, по мнению Василевского О.Ю. и Семенюка Д.В. [42], были ограничены «порочной практикой продвижения по службе, основанной на принципах кумовства и личной преданности начальству», а не на основе наибольшего соответствия требованиям будущей должности, а также профессиональных и личных качеств. По всей видимости, отсутствовали и открытые, нормативно закрепленные и понятные критерии отбора.

В компании ОАО «Европейская подшипниковая корпорация» до реализации концепции «Золотой кадровый фонд», нацеленной на подготовку резерва, не было необходимых регламентирующих документов, что, по мнению Николаевой Е. [191], объяснялось низкой квалификацией специалистов службы персонала. Работа с резервом сводилась к передаче в службу персонала руководителями подразделений списков резервистов, но при перестановках и назначениях резерв практически не учитывался. Еще одна из проблем - выдвижение руководителями подразделений резервистов, «непредставляющих угрозы», т.е. с низким уровнем развития профессиональных и личностных качеств, а сами качества были не «прозрачны» и не понятны работникам предприятия.

По мнению Тихоновой М. («ИНКОМ-Неджвижимость», г. Москва) [267], престижным и желанным для сотрудников включение в кадровый резерв станет только тогда, когда компания сделает его обязательной ступенью для занятия руководящей должности, т.к. часто при наличии кадрового резерва в организации управленческие должности занимают люди, взявшиеся «непонятно откуда». Среди проблем при управлении КР автор выделяет нежелание линейных руководителей отдавать в программу резерва лучших сотрудников. Причиной этого, как правило, является стремление оставить хорошего работника в подразделении и устранение конкурента в лице резервиста. Другой значимой проблемой является диспропорция численного состава резерва, что, по нашему мнению, обусловлено наличием слабо регламентированного самовыдвижения в КР. Автор предлагает решать данную проблему с помощью нормирования численности резерва и темпов его обновления, не предлагая при этом конкретных механизмов или расчетных формул.

В работе Ежовой О. [83] рассмотрены несколько проблемных направлений при работе с КР на примере крупной производственной организации (ОАО «Балаковорезинотехника», г. Балаково). При замене руководителей, достигших пенсионного возраста, кандидатами из резерва обнаружилось, что они не могут быстро адаптироваться и начать выполнение своих функций в полном объеме. Потребовалось оперативное решение задачи подготовки резервистов, способных при замещении должности проходить адаптационный период в минимальные сроки. Результатом стало применение программно-целевого подхода, при использовании которого выявились следующие, наиболее частые затруднения: несоблюдение сроков проведения мероприятий, нерегулярное финансирование, несогласованная работа исполнителей, расхождение полученного результата с ожидаемым. Причиной этого являются ошибки, которые могут быть допущены и в самом начале процесса разработки - просчеты при анализе состояния резерва, неправильно выбранные в качестве приоритетных вспомогательные (второстепенные) проекты и т.п. По мнению автора, в этом случае нужно пересмотреть все разделы программы и внести изменения. По нашему мнению, на крупных промышленных предприятиях необходимо использовать не программно-целевой, а системный подход к УКР.

Авторы [9] на примере крупного газодобывающего предприятия (ООО «Газпром добыча Ямбург», дочернее общество ОАО «Газпром», г. Новый Уренгой) в качестве проблем функционирования системы управления кадровым резервом приводят формальный подход линейных руководителей к формированию резерва, а также неверное целепо-лагание в процессе развития сотрудников, включенных в резерв (развитие специальных знаний, умений и навыков будущих руководителей, а не управленческой компетентности). В качестве преимуществ предлагаемой авторами системы работы с резервом указываются прозрачность решений о включении в резерв и максимально возможная нейтрализация фактора субъективности руководителей в процессе формирования резерва, что позволяет сделать вывод о наличии указанных затруднении в ранее работавшей системе.

Зыков А.А. [91] указывает, что наличие КР в деятельности конкретных предприятий и организаций далеко не всегда максимально удовлетворяет ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня. При работе в течение несколько лет в кадровых службах организаций, начиная с отдела кадров одной из структур в сфере правоохранительной деятельности и заканчивая службой персонала холдинговой компании по производству и реализации полимерных строительных материалов (численность более 1000 работников), автору приходилось сталкиваться с весьма похожими проблемами:

работа с кадровым резервом носила бессистемный характер, списки резерва составлялись формально;

имела место высокая текучесть кадров руководителей и специалистов, одной из причин которой уволившиеся сотрудники называли невозможность карьерного роста внутри организации; замещение руководящих должностей осуществлялось недостаточно оперативно, внутренние источники задействовались менее чем на 50%, процесс адаптации менеджеров, принятых "со стороны", занимал продолжительное время, что приводило, естественно, к некоторому снижению экономических показателей.

В работе Соколовой Е.А. [254] рассмотрена ситуация, когда обозначенный срок подготовки резервиста подходит к концу, а должности нет, либо сотрудник не готов ее занять. В первом случае можно ввести позицию заместителя и при успешной подготовке назначить резервиста на эту должность. У сотрудника будет возможность показать себя «в деле», а у компании — время и возможность оценить дальнейшие перспективы, иначе существует риск ухода подготовленного специалиста из компании и безвозвратной потери вложенных в его обучение средств. Во втором случае можно проинформировать сотрудника о результатах подготовки и зонах развития и определить новые сроки.

Чижов Н.А. [311; 153] указывает на то, что службе персонала необходимо контролировать реальное заполнение руководящих вакансий. По его мнению, очень часто подготовка резерва и реальное заполнение вакансий идут в двух разных непересекающихся плоскостях. Одни учат резерв, а другие (вышестоящие или уходящие руководители) заполняют эти вакансии по своему усмотрению.

Заслуживает внимания работа Романчук О.С. [234], в которой представлены основные проблемы и некоторые рекомендации по их решению (см. табл. 2.5).

Практика работы Калиничевой С.Ю. [102] показывает, что затруднением в системе кадрового резерва может быть недопонимание и недооценка ее значения руководителями компании и подразделений, их нежелание поддерживать ее. Как правило, это обусловлено недостаточным осознанием преимуществ данной системы, страхом «быть подсиженным». Для успешной работы с КР руководителей необходимо, чтобы все участники процесса понимали цели, задачи и процедуры подобной системы, а сотрудники службы осуществляли постоянный контроль над всеми этапами взаимодействия с кадровым резервом.

Таблица 2.5

Основные трудности при реализации проекта «Кадровый резерв»_

Основные затруднения

Рекомендации по локализации затруднений

Сопротивление менеджеров, занимающих «резервируемые позиции»

Разъяснительная работа со стороны высшего руководства и службы персонала

Отношение высшего руководства

Повышать авторитет службы персонала, нс браться за реализации проекта без поддержки высшего руководства

Отсутствие понимания того, что проект «Кадровый резерв» входит в общую структуру стратегического развития

компании

Информирование коллектива о стратегии развития и разъяснительная работа со стороны службы УП

Возможность возникновения ситуации, когда менеджер не допускает и мысли о создании замены для себя, видя в этом угрозу своей стабильности и психологическому комфорту

Предоставление качественной обратной связи и информирование об условиях и принципах работы проекта

Выдвижение руководителями подразделения «своих» кандидатов на включение в резерв

Регламентация управления кадровым резервом (особенно в части требований к кандидатам) и повышение роли службы УП при принятии решений о назначении

Нежелание менеджеров заниматься стажировкой резервистов, передавать опыт, раскрывать информацию

Позиционировать работу с резервом как часть корпоративной культуры, участие высшего руководства в управлении кадровым резервом

Отток обученных менеджеров

Раннее диагностирование проблемы, создание условий для сохранения обученных резервистов в организации

Необходимость материальных вложений

Составление и утверждения до начала проекта бюджета на данный проект

Отсутствие целостной системы работы с персоналом и взаимодействия с резервом (как составляющей части первой)

Создание системы управления кадровым резервом как части общей системы управления персоналом

Перевощикова Ю.В. (сеть аптек «Старый лекарь», г. Москва) [215] раскрывает такую проблему, связанную с формированием кадрового резерва, как препятствие руководителей процессу продвижения своих подчиненных по карьерной лестнице. Это объясняется объективным нежеланием руководителей «раскрывать» лучшие кадры, т.к. впоследствии их могут забрать на повышение. Особенно это характерно для организаций с широкой региональной сетью.

Наиболее полно типичные для российских организаций проблемы при работе с кадровым резервом выделили Магура М.И. и Курбатова М.Б. [ 148;68]:

работа с КР ведется ///^-службой без должной поддержки руководства; финансовые ограничения, не позволяющие использовать эффективные способы подготовки;

формализм при формировании списка кадрового резерва; отсутствие процедуры формирования и включения в резерв, бессистемность и внеплановость работы;

размытость критериев отбора в резерв, осложняющаяся субъективизмом руководителей, формирующих списки резервистов; назначение на руководящие должности не из состава кадрового резерва или приглашение со стороны;

отсутствие четкой системы ответственности за работу с резервом;

- отсутствие четких критериев и системы оценки резервистов.

Представленные затруднения в работе с резервом являются областями для улучшений и потенциальными возможностями, использование которых способствует переходу компании на качественно новый уровень работы в области управления преемственностью и подготовки достойной смены руководителей. Решению данных проблем будет способствовать развитие количественных подходов к оценке данной деятельности через создание и внедрение на постоянной основе в текущую деятельность по управлению резервом совокупности количественных показателей, позволяющих осуществлять оперативный мониторинг.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >