Стратегия конкурентного преимущества

Конкурентное преимущество определяется в большей степени издержками и дифференциацией¹. Такое преимущество дает его обладателю больше прибыли, чем конкурентам, как за счет установления более высокой цены, так и за счет большего объема продаж по сравнению с конкурентами. Больший объем продаж, в свою очередь, ведет к снижению удельных издержек, что опять же создает конкурентное преимущество. Поэтому снижение такого важного показателя, как доля рынка, свидетельствует о потере конкурентных преимуществ. Важнее этого показателя могут быть только факторы, которые ее формируют: люди, идеи и капитал. Напрашиваются два стратегически значимых решения:

• • сконцентрировать как можно больше ключевых активов (персонал, финансы, материальные активы) в сегментах, где есть преимущество, извлекая их из тех сегментов, где его нет;
• • обеспечить поиск новых способов создания или наращивания конкурентного преимущества в этих сегментах.

В каждом бизнес-сегменте конечно же выстроены свои границы конкурентного преимущества, которые включают: 1) лидерство на

Дифференциация означает, что компания обладает настолько отличающимся от других продуктом или услугой, что важнейшие группы потребителей предпочитают именно этот продукт или услугу.

рынке (сегменте рынка); 2) растущую долю рынка; 3) потребительский спрос (потребители оценивают вас выше, чем конкурентов); 4) более сильный, чем у конкурентов, бренд; 5) качество продукции выше, чем у конкурентов (за одинаковую цену); 6) уровень обслуживания выше, чем у конкурентов (за одинаковую цену); 7) любой другой источник, который вас дифференцирует и привлекает клиентов; 8) издержки и цены ниже, чем у конкурентов (за одинаковое качество или обслуживание); 9) степень удержания клиентов выше по отношению к конкурентам; 10) степень удержания клиентов выше по отношению к другим сегментам; 11) возможность сотрудничества с лучшими экспертами на рынке; 12) высокую прибыль по отношению к другим сегментам; 13) высокую прибыль по отношению к конкурентам.

Кроме того, при разработке стратегии, основанной на конкурентном преимуществе, необходимо следовать четырем указаниям, отраженным на рис. 4.4. Вначале важно иметь общее представление о возможных источниках конкурентного преимущества, для того чтобы оценить устойчивость этого преимущества и определить действия по его закреплению и развитию. Например, следует определить, у кого из основных конкурентов издержки ниже или выше издержек бизнеса компании. В этой части следует высказать следующие замечания. Если есть конкуренты, у которых цены ниже, а доля рынка больше, то можно предположить, что доходность бизнеса таких конкурентов будет выше доходности бизнеса компании. Если в основе преимущества по издержкам лежит эффект масштаба (большой объем реализации), то необходимо защищать свою долю рынка так, чтобы избежать потерь имеющегося преимущества.

Если в основу преимуществ по издержкам заложены оригинальные мероприятия, отличные от действий основных конкурентов, то необходимо подготовиться к появлению соперника, который «раскусит» методы формирования конкурентных преимуществ компании.

Рис. 4.4. Четыре действия по созданию конкурентного преимущества

Вторым направлением действий можно назвать методы дифференциации на сегментах рынка. К ним следует отнести: 1) экстраординарное («энергичное») обслуживание; 2) эмоции, вызванные торговой маркой или модным течением внутри одной потребительской группы (молодежь, сексуальные меньшинства, журналисты); 3) лучшие технические данные; 4) безопасность и надежность; 5) дополнительные продукты; 6) возможность получить товар немедленно; 7) индивидуализация и персонификация; 8) дополнительные услуги; 9) удобство; 10) непривычная скорость; 11) необычные блага; 12) новые каналы дистрибуции; 13) новое видение самообслуживания; 14) интересная упаковка и презентация; 15) дружеское отношение; 16) приветливый персонал.

И еще одно замечание. Эксклюзивные инновационные решения позволяют получить высокий доход на небольшой капитал, что может превратить любой скучный и старый товарный рынок в высокоприбыльный сегмент. Теперь ответим на вопрос: как повлиять на привлекательность выбранного сегмента рынка? Отметим, что наряду с пятью силами конкуренции (по М. Портеру) следует учитывать еще четыре силы, которые помогают оценить привлекательность отрасли или ее сегмента.

• 1. Прибыльность отрасли или ее сегмента, определяемая прибылью на инвестированный капитал. Причем прибыльность — это результат деятельности организации, а не сила конкуренции.
• 2. Рост прибыли на инвестированный капитал как ключевой критерий прибыльности и привлекательности конкурентоспособности сегмента в будущем.
• 3. Темпы роста рынка.
• 4. Текущее соотношение сил между совокупным покупательским спросом и существующей производственной мощностью отрасли.

Для суммарной оценки каждой отрасли или сегмента Р. Кох предлагает проводить тестирование по восьми факторам, отраженным в табл. 4.2.

И последнее действие — усиление привлекательности отрасли или ее сегмента. Привлекательность отрасли представляет собой величину, переменную во времени, поэтому нужно использовать любую возможность, чтобы увеличить привлекательность, используя для этого каждый доступный для улучшения фактор привлекательности. Ряд таких факторов и адекватных им способов воздействия представлен в табл. 4.2. Содержание таблицы свидетельствует о том, что в основе привлекательности отрасли лежит понимание того, какова расстановка сил конкуренции (по М. Портеру) с акцентом на характеристику и специфику самой отрасли.

Отметим, что основу конкурентных преимуществ фирмы при ее стремлении минимизировать издержки и обеспечить дифференциацию составляет способность менеджмента организации формировать

Таблица 4.2

Тест для оценки привлекательности отрасли (сегмента), баллов

управленческую команду, нацеленную на стратегическое развитие бизнеса.

Контрольные вопросы

• 1. Назовите школы стратегий, имеющие предписывающий характер.
• 2. Каковы особенности школ стратегий, уделяющих первостепенное внимание процедурам разработки стратегий?
• 3. Какая школа стратегий пытается объединить разрозненные элементы различных школ?
• 4. Насколько сложной должна быть эффективная стратегия?
• 5. В чем заключается проблема стандартизации стратегии?
• 6. В чем заключается проблема процесса контроля создания эффективной стратегии?
• 7. В чем заключается проблема коллективного взаимодействия в процессе создания стратегии?
• 8. В чем заключается проблема изменений в стратегическом управлении?
• 9. В чем заключается проблема выбора в стратегическом управлении?
• 10. Назовите ключевое слово для характеристики школы стратегического планирования.