ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ

Организация управления конфликтами и стрессами

Управление любой организацией определяется как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты управляют путем постановки целей и разработки способов их достижения. Процесс управления предполагает выполнение функций нормирования, планирования, организации, координации, мотивации, контроля, учета и анализа, осуществляя которые менеджеры обеспечивают условия для производительного эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих целям. Кроме того, управление — это еще и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации.

Достаточно оснований рассматривать управление как процесс влияния на деятельность отдельного работника, группы и организации в целом с целью достижения максимальных результатов. Одной из основных составляющих системы управления организацией является управление персоналом.

На рис. 10.1 представлены основные подсистемы и функции системы управления персоналом организации. По меньшей мере в двух из подсистем — трудовых отношений и социального развития — присутствуют функции (соответственно) управления производственно-экономическими, идеологическими и социальнопсихологическими, семейно-бытовыми конфликтами, а также стрессами.

Следует отметить, что в России до последнего времени в системах управления организациями отсутствовали работники-конфликтологи, а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функции предупреждения и разрешения конфликтов не значились. В их обязанность входило создание лишь «нормального морально-психологического климата», это на деле означало маскировку наличия неизбежных в коллективе противоречий и конфликтных столкновений.

Там, где конфликты возникали, их разрешение возлагалось, как правило, на профсоюзные и другие общественные организации.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

I

Функциональные

подсистемы

ПОДСИСТЕМА ЛИНЕЙНОГО РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Подсистема планирования и маркетинга персонала

Разработка кадровой политики. Разработка стратегии управления персоналом. Анализ кадрового потенциала.

Анализ рынка труда. Организация кадрового планирования. Планирование и прогнозирование потребности в персонале. Организация рекламы. Поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами

Подсистема найма и учета персонала

Организация найма персонала. Организация собеседования, оценки отбора и приема персонала. Учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала. Профессиональная ориентация персонала. Организация рационального использования персонала. Управление занятостью персонала. Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом

Подсистема

трудовых

отношений

Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений. Анализ и регулирование отношений руководства. Управление производственно-экономическими и идеологическими конфликтами и стрессами. Социально-психологическая диагностика. Соблюдение этических норм взаимоотношений. Управление взаимодействием с профсоюзами

Подсистема условий труда

Соблюдение требований психофизиологии труда. Соблюдение требований эргономики труда.

Соблюдение требований технической эстетики. Охрана труда и техника безопасности. Охрана окружающей среды. Военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц

Подсистема

развития

персонала

Обучение персонала. Переподготовка и повышение квалификации персонала. Введение в должность и адаптация новых работников. Оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров.

Организация рационализации и изобретательства. Рационализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения. Организация работы с кадровым резервом

Подсистема мотивации и стимулирования персонала

Управление мотивацией трудового поведения. Нормирование и тарификация трудового процесса. Разработка систем оплаты труда. Разработка форм участия персонала в прибылях и капитале. Разработка форм морального поощрения персонала. Организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом

Подсистема

социального

развития

Организация общественного питания. Управление жилищно-бытовым обслуживанием. Развитие культуры и физического воспитания. Обеспечение здравоохранения и отдыха. Обеспечение детскими учреждениями.

Управление социально-психологическими и семейно-бытовыми конфликтами и стрессами.

Организация социального страхования. Организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления

Подсистема развития оргструктур управления

Подсистема

правового

обеспечения

Анализ сложившейся оргструктуры управления. Проектирование новой оргструктуры управления. Разработка штатного расписания. Формирование новой оргструктуры управления.

Разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства

Решение правовых вопросов трудовых отношений. Согласование распорядительных документов по управлению персоналом. Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности. Проведение консультаций по юридическим вопросам

Подсистема

информационного

обеспечения

Ведение статистического учета персонала. Информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом. Обеспечение персонала научно-технической информацией. Организация патентно-лицензионной деятельности. Организация работы органов массовой информации организации

Рис. 10.1. Место управления конфликтами и стрессами в системе управления персоналом организации

Улаживать конфликты приходилось и руководителям. Тот или иной исход вмешательства зависел от личного опыта и интуиции руководителя.

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

В настоящее время службы управления персоналом, как видно на рис. 10.1, наряду с другими выполняют следующие функции:

• • социально-психологическую диагностику;
• • анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;
• • управление производственными и социальными конфликтами и стрессами.

В условиях командно-административной системы перечисленные функции рассматривались как второстепенные. При переходе к рынку они выдвинулись на первый план. В их эффективном осуществлении заинтересована каждая организация.

Функции управления производственными и социальными конфликтами, а также стрессами должны выполняться не только руководителями, но и специалистами-конфликтологами и специально созданными подразделениями. На многих крупных и средних предприятиях они, в частности, возлагаются на вновь созданные отделы трудовых отношений.

Например, на одном из российских предприятий в отделе трудовых отношений (ОТО) работает шесть человек: менеджер по конфликтам — начальник отдела, менеджер по конфликтам — заместитель начальника отдела, конфликтолог, психолог, социолог и секретарь. Оперограмма процесса управления конфликтами этого отдела (табл. 10.1) фиксирует их соответствующие функции. Представление же об информационных связях отдела трудовых отношений с другими подразделениями организации в части управления конфликтами дает состав основных документов, которыми они обмениваются между собой (табл. 10.2).

Примером научно обоснованного подхода к организации процессов управления конфликтами может служить и московская фирма «ФОБОС». Здесь сложилась система управления конфликтами с конкретно поставленными целями (рис. 10.2), сделан выбор направлений профилактики конфликтных ситуаций (рис. 10.3).

СХЕМА ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ ОТДЕЛА ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ

Условные обозначения:

О — отвечает за выполнение функции;

У — участвует в выполнении функции;

П — предоставляет необходимую информацию, исходные данные; К — контролирует;

Р — принимает решение.

Руководители и специалисты фирмы придают должное значение физиологической, психофизиологической и психологической совместимости членов коллектива, учитывают половозрастные особенности совместно работающих людей, их темпераменты и характеры. Все это принимается во внимание при профилактике конфликтных ситуаций, разработке соответствующих рекомендаций и предложений. К примеру, с учетом возрастных особенностей членов коллектива руководителям всех уровней рекомендуется показывать личный пример уважения к работникам старших возрастных категорий, применять методы воспитания (убеждения, порицания) в отношении молодых работников, определять степень совместимости сотрудников с помощью специальных тестов, используя их результаты при даче поручений на совместно выполняемую работу.

Вместе с тем в поле зрения руководителей фирмы находится стимулирование конструктивного поведения работников в конфликтных ситуациях. С учетом делового или личного вида возникающего конфликта ставится цель либо придания ему позитивной направленности, либо устранения (ликвидации) самого очага напряженности. При этом используются средства как поощрения убеждения, так и порицания, побуждения. Подобные меры способствуют повышению эффективности совместной деятельности сотрудников, позволяют сводить к минимуму негативные последствия конфликтных столкновений.

Практика разрешения конфликтов в фирме «ФОБОС» предполагает проведение опросов, чтобы путем изучения ответов получить представление о складыва-

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СВЯЗИ ОТДЕЛА ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ (ОТО) (СОСТАВ ОСНОВНЫХ ДОКУМЕНТОВ)

ющихся среди сотрудников взаимоотношениях. В зависимости от результатов такого изучения определяются глубина конфликтных противоречий, степень активности конфликтующих, а также меры (административные, психологические или педагогические) воздействия на конфликтное поведение.

К примеру, обнаруживается организационный по характеру, скрытый по форме и вертикальный по направленности конфликт: сотрудник не удовлетворен оплатой своего труда, размер которой определяет его непосредственный руководитель, но открыто свое недовольство не высказывает. В такой ситуации у руководителя есть двоякий выбор: либо пойти на уступку подчиненному, повысить его заработок, не доводя дело до открытого конфликта, активного протеста со стороны продуктивно работающего сотрудника; либо пренебречь скрытым недовольством подчиненного, указать ему на недостатки в работе, которые мешают ставить вопрос о повышении оплаты его труда.

По схожему «сценарию» руководителю рекомендуется поступать и в случае обнаружения эмоционального конфликта (ссоры) между его подчиненными. Только в этом случае руководитель должен либо убедить участников конфликта соблюдать установленные «правила игры», общепринятые нормы поведения, либо выступить посредником, побудить оппонентов уладить свои расхождения миром.

Рис. 10.2. Цели системы управления конфликтами

в фирме «ФОБОС»

Рис. 10.3. Направления профилактики конфликтных ситуаций

в фирме «ФОБОС»