РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ: НОВАЯ КОНЦЕПЦИЯ И ПРАКТИКА

В последнее время перед кадровыми службами все чаще ставятся задачи, связанные с развитием персонала. Появление таких задач является, с одной стороны, следствием того, что руководители организаций осознали необходимость систематизированной подготовки сотрудников для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности организации, а с другой — сигналом о том, что в условиях стратегического управления специалисты в сфере управления персоналом должны быть готовы обеспечить квалифицированную поддержку процессов развития компании.

Развитие персонала организации (РПО) до сих пор остается сферой, в которой сталкиваются различные, зачастую противоположные, научные взгляды, а реализуемые на практике подходы отличаются значительным многообразием: в одних случаях речь идет о более или менее организованном обучении сотрудников, а в других — наблюдаются масштабные политики, включающие деятельность по формированию инновационного климата, оценку потенциала работников, разнообразные меры по усилению вовлеченности персонала и другие. Как бы то ни было, вопрос о том, что можно назвать развитием персонала, а что нельзя, не является принципиальным, поскольку с практической точки зрения для компании важно создать такой подход, который позволит ей оказывать положительное влияние на качество персонала как в текущем периоде, так и в перспективе, способствуя повышению эффективности организации и ее долгосрочному развитию.

Целью данной работы является выявление тенденций и отличительных характеристик систем развития персонала российских предприятий и организаций, демонстрирующих стабильно высокие бизнес-результаты. Изучение опыта таких компаний помогает понять, какие политики, управленческие решения и инструменты РПО способствуют созданию уникального конкурентного потенциала персонала, необходимого для устойчивого роста и развития организации.

Наше исследование включает анализ практики развития персонала компаний МТС, СИБУР, Сбербанк, МегаФон, ГМК Норильский никель, О К РУСАЛ и другие, концентрируя внимание на следующих аспектах:

• 1. Изменение концептуальных основ развития персонала;
• 2. Общий подход компаний к формированию эффективной модели системы РПО;
• 3. Практика обучения персонала и работы с управленческим резервом;
• 4. Обзор уникальных программ РПО.