МАТРИЧНЫЙ МЕТОД РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ

Разработка видения организации

Различные состояния внешней и внутренней среды организаций объясняют разнообразие самих организаций и их фактическое состояние.

Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.

Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью.

Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения матрицы видения (табл. 11.3.1), где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.

Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а также установление, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы.

Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации.

На данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации.

Примеры формулировок видения приведены в табл. 11.3.2.

Миссия организации

Являясь платформой мотивации развития организации, миссия отражает амбиции лидера и его команды. Поэтому при разработке миссии учитывается потенциал не только организации и ее взаимодействие с внешней средой, но и взаимодействие субъектов целеполагания, имидж организации, положение выпускаемого продукта на рынке и многое другое.

В любом случае необходимо помнить о том, что в разработке миссии должны принимать участие и те сотрудники, которые будут внедрять результаты разработки,— менеджеры среднего звена.

Период

време

ни

Взгляд

Оценка параметров организации

Описание состояния организации (настоящее и будущее)

При

меча

ние

Настоя

щее

Вид

со стороны

Пять сил конкуренции Типовые стратегии Возможности и угрозы Входящие ресурсы Выпускаемая продукция

изнутри

Сильные стороны Проблемы организации Ключевые компетенции Управление персоналом Ориентация организации

Буду

щее

со стороны

Пять сил конкуренции Типовые стратегии Возможности и угрозы Входящие ресурсы Выпускаемая продукция

изнутри

Сильные стороны Проблемы

Ключевые компетенции Управление персоналом Ориентация организации

Назначение

Мотивировать к достижению определенных результатов Объединить деятельность многих в одном направлении Помочь выработать критерии достижения целей

Создать эталоны ценностей

Требования

Мысленное путешествие от известного к неизвестному Взгляд на организацию с высоты птичьего полета Значительные качественные улучшения

Т абл ица 11.3.2

Примеры формулировок видения

Организация

Содержание видения

Philips[1]

Apple

Computers

Давайте делать товары лучше!

Осуществить мировой вклад, создавая такие средства для памяти, которые способствуют развитию человечества

Chevron[2]

Быть лучше лучших. Это означает: 1) работники гордятся своими успехами как команда; 2) потребители, поставщики и правительство предпочитают нас; 3) конкуренты уважают нас; 4) население районов приветствует нас; 5) инвесторы с желанием нас инвестируют

Продолжение #

Организация

Содержание видения

TMI Russia***

General Electric

Compag

Computer

Long John Communications

Eastman Kodak

TMI Russia — лидер в области обучающего консультирования. Как компания бизнес-интегратор мы предлагаем комплексные бизнес-решения, помогающие организациям, командам и индивидам в процессе преобразований и достижения долговременных успехов

Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйти на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности

Стать ведущим поставщиком персональных компьютеров и серверов к ним на всех сегментах рынка

Стать лучшей сетью американских ресторанов быстрого обслуживания. Каждому из наших клиентов мы подадим вкуснейшие и здоровые блюда по разумным ценам. У нас вы попробуете и рыбу, и дары моря, и цыпленка. Вас обслужат быстро и с улыбкой

Стать мировым лидером в химическом и цифровом изображении

Компания

Диснея****

Мерк

Делать людей счастливыми

Мы занимаемся бизнесом для сохранения и улучшения человеческой жизни. Все наши действия должны быть измерены с точки зрения достижения этой цели

Delta

Airlines*****

Мы хотим, чтобы Delta стала избранной всемирной авиалинией. Всемирной, потому что мы собираемся остаться новаторской, агрессивной, этической и успешной компанией-конкурентом и обеспечивать самые высокие стандарты обслуживания клиентов. Мы продолжим искать возможность увеличения нашего богатства через создание новых маршрутов и мирового альянса.

Авиалинией, потому что мы собираемся остаться в бизнесе, который мы знаем лучше всего. Это авиаперевозки и сопутствующие услуги. Мы верим в долгосрочные перспективы роста прибыли в данной отрасли и продолжим концентрировать внимание на усилении своих позиций в этой сфере деятельности и направлять туда инвестиции.

Избранной, потому что мы ценим лояльность наших клиентов, служащих и инвесторов. Для пассажиров и грузовладельцев мы продолжим обеспечивать самым лучшим сервисом и дополнительными выгодами. Для персонала мы продолжим предлагать интересную, ориентированную на конечный результат работу, позволяющую оценить и соответствующим образом вознаградить их вклад в общее дело. Для наших акционеров мы будем постоянно зарабатывать, обеспечивая высокую финансовую отдачу

  • *** Озеров Г.М. Стратегия организации: от корпоративных намерений к плану действий//Управление персоналом. — 2002. — № 4. — С. 48.
  • **** Стратегическое планирование/Под ред. Э.А. Уткина. — М.: Тандем, 1998.-С. 229.
  • ***** Томсон АЛ., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов: Пер. с англ./Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, Юнити, 1998. — С. 48.

Специалисты в области консалтинга рекомендуют при разработке миссии использовать шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов*. Суть метода заключается в выявлении главных клиентов и определении их потребностей с последующим выбором для организации способов удовлетворения этих потребностей (табл. 11.3.3 и табл. 11.3.4). Результатом работы является формулировка миссии по схеме:

Для (главных клиентов) мы удовлетворяем (главную потребность) в_путем_

Т абл ица 11.3.3

Основные группы клиентов

Гоуппы клиен-

ТОВ

Потенциальный объем потребления

Пла тежеспособнос ть группы клиентов

Резуль

таты

расчета

НИЗКИЙ

сред

ний

высо

кий

низкая

сред

няя

высо

кая

1

1

2

3*

1*

2

3

3x1=3

2

1

2*

3

1

2*

3

2x2=4

3

1

2*

3

1

2

3*

2x3=6

Т абл ица 11.3.4

Способ удовлетворения главных потребностей

Способ удовлетворе-ния главных потребностей

Важность для удовлетворения потребности

Потенциальная

доходность

Резуль

таты

расчета

низ

кая

сред

няя

высо

кая

низ

кая

сред

няя

высо

кая

1

г

2

3

і

2

3*

1x3 = 3

2

і

2*

3

і

2*

3

2x2 = 4

3

і

2*

3

і

2

3*

2x3 = 6

* Означает выбор эксперта из цифрового ряда: 12 3.

Но подобный подход отражает только одну сторону миссии организации — внешнюю направленность и не учитывает миссии по отношению к работникам организации. Поэтому полезной является матрица, приведенная в табл. 11.3.5, для концентрации информации с целью составления формулировки миссии.

Матрица миссии*

Т абл ица 11.3.5

Уро

вень

Пара

метр

Содержание параметра

Содержание

характеристик

организации

Наиме

нование

Ранг

Миссия организации «вовне»

Предна-

значение

Ценности и нормы

Легальное осуществление идеи

Удовлетворение потребностей клиентов

Стратеги-

ческая

цель

Экспансия

Развитие

Совершенствование

Идентифицикация организации во внешней среде

Нацио-

нальная

идея

Особенности национального менталитета

Аспекты национальной гордости

Реклам-ная акция

Презентация своего образа

Формирование имиджа организации

Заверение в приоритетности интересов клиентов, партнеров

Направ-

ленность

Народная

Элитарная

Специальная

Миссия организации «вовнутрь»

Соб-

ственное

представ-

ление

о себе

Кадровый потенциал

Мотивация к развитию

Уникальность ресурсов и квалификации

Социо-

культур

ные

ценности, принятые в организации

Нравственные нормы

Этические и эстетические нормы

Ответственность за производимую продукцию

Традиции и легенды

Ожидания персонала

Уро

вень

Пара

метр

Содержание параметра

Содержание

характеристик

организации

Наиме

нование

Ранг

Миссия организации «вовнутрь»

Выравни

вание

вектора

интере

сов

сотрудни-

ков в

одном

направ

лении

Ориентация на концепцию консенсуса (компромисса)

Снижение противоречия между трудом и капиталом

Работа в команде

Помощь работни-кам в

иденти-фикации себя с организацией

Вовлеченность персонала в управление

Объединение персонала

Возможность раскрытия потенциала работников

Удовле-

творение

потребно-

стей

персо

нала

Качество трудовой жизни

Обучение всему передовому

Помощь персоналу в самосовершенствовании

* Соломанидина Т.О. Миссия организации... — С. 20.

Миссия вовне, представленная в матрице пятью направлениями, расшифровывается до содержания параметров, которым соответствуют определенные характеристики рассматриваемой организации. Указанные характеристики формулируются, заносятся в таблицу и ранжируются (например, по степени значимости для организации в целом и для формирования миссии в частности).

Аналогичным образом оцениваются параметры внутренней среды организации: определяются соответствующие им характеристики организации, которые ранжируются.

Окончательная формулировка миссии должна содержать наиболее значимые характеристики организации.

Примеры формулировок миссий различных организаций приведены в табл. 11.3.6.

*

Формулировка миссии

Организация

Содержание миссии

Marriott Hotels*

Предназначение компании Marriott Hotels — предоставление услуг по размещению и обслуживанию с целью создания прочного, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, сотрудниками, владельцами, акционерами и обществом

Matsucita**

Matsucita желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами

Xerox

От копировальной техники к офису будущего

Фольгопрокатный завод, СПб.

Два века традиций — гарантия качества

Инкомбанк

Мы экономим ваше время и деньги

Онексимбанк

Стихии не подвластен

Камышинский ХБК

На шаг впереди спроса

Менатеп***

Менатеп должен стать надежным международным банком, предлагающим высококачественные услуги организациям и частным лицам в России и Европе

Лукойл

Стать компанией мирового класса

Пепси-кола

Превзойти Коку!

Otis Elevator****

Наша миссия — обеспечивать заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону и на короткие расстояния

Avis Ren-a-Car

Мы занимаемся сдачей в аренду автомобилей. Наше предназначение — полностью удовлетворять запросы наших клиентов

Ford Motors

Company

Удовлетворять наших клиентов, производя качественные автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время вывода новых автомобилей на рынок, улучшая производительность всех наших заводов и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, лидерами и поставщиками

Exxon

Обеспечить нашим акционерам сохранность их инвестиций и растущие доходы

McCormic and Company

Первоочередной задачей McCormic and Company является расширение наших позиций мирового лидера в производстве специй и приправ

Apple Computer

Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей

Организация

Содержание миссии

American Red Cross

Наша миссия — улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними

TMI Russia

Наша миссия — содействовать нашим клиентам в создании корпоративной культуры, основанной на доверии, лояльности, ответственности, инициативности и приверженности персонала

AT&T

Мы созданы для того, чтобы быть лучшими в мире в объединении людей, давая им простой доступ друг к другу, к информации и услугам, в которых они нуждаются, в любое время и везде

Аэрофлот

Миссия Аэрофлота — построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации России

Microsoft*****

Компьютер в каждом доме

Chevron

Создавать высшие ценности для наших акционеров, потребителей и работников

NovaCare*****

Компания ЫоуаСаге посвятила себя заботам о людях, о будущем своих клиентов, освоению новых областей в своей сфере, достижению совершенства, развитию способностей человека, изменению мира, в котором мы живем

Мы идем вперед с энтузиазмом, оптимизмом, терпением, энергией и приверженностью делу

Мы объединили усилия для улучшения жизни наших клиентов, восстанавливая утраченные ими способности и обучая их новым навыкам

Мы вселяем уверенность в будущем нашим клиентам и их семьям. Мы восстанавливаем надежду, уверенность, самоуважение и желание жить

Мы используем наш клинический опыт, применяем на благо пациентов современную технику и научные методы. Наши этические и профессиональные нормы требуют приложения всех наших усилий для достижения наилучших результатов

Нашими клиентами являются национальные и местные организации здравоохранения, которые разделяют наши взгляды. Они считают нас своими партнерами по предоставлению наилучших услуг в области здравоохранения. Наша репутация основана на быстром реагировании на потребности клиентов, высоких стандартах и эффективной системе обеспечения качества. Наши отношения с клиентами открытые и созидательные

Мы отстаиваем интересы нашей профессии и клиентов, активно участвуем в профессиональной, образовательной и исследовательской деятельности на национальном, государственном и местном уровнях

Продолжение &

Организация

Содержание миссии

Наш подход к проблеме является гарантом исполнения наших обязательств перед инвесторами, позволяет получать хорошие экономические результаты деятельности за счет постоянного увеличения прибыли

Нашим наиболее ценным капиталом являются люди.

Мы обеспечиваем каждому служащему фирмы профессиональный рост и продвижение

Мы гордимся тем, что делаем, и преданы нашей компании. Мы поощряем работу в командах и создаем благоприятную атмосферу для продуктивного сотрудничества во всех сферах

ЫоуаСаге — компания, которая объединяет людей, разделяющих эти взгляды.

Marks & Spencer[3] [4] [5] [6] [7]

К нашим ценнейшим активам относятся:

  • • благожелательное отношение и доверие общественности;
  • • лояльность и преданность делу со стороны руководства и сотрудников всех уровней;
  • • доверие и сотрудничество с нашими поставщиками;

Наши принципы:

  • • предложение потребителям по разумным ценам широкого спектра товаров высокого качества;
  • • побуждение поставщиков к использованию самых современных и эффективных способов производства и методов контроля качества;
  • • обеспечение в сотрудничестве с поставщиками контроля качества в соответствии с самыми высокими стандартами;
  • • укрупнение магазинов, что позволит представлять в них расширенный ассортимент товаров и обеспечить максимум удобств для наших покупателей;
  • • построение устойчивых взаимовыгодных отношений с нашими потребителями, поставщиками и сотрудниками

Цель организации

Отталкиваясь от формулировки миссии, необходимо перейти к разработке стратегических целей организации. Известный голландский консультант X. Виссема* выделяет три типа стратегических целей:

  • • корпоративные (цели организации в целом);
  • • бизнес-цели (цели однородной группы конкретной деятельности);
  • • функциональные (цели функциональной деятельности). Подобный подход не учитывает оценку влияния целей внешней

среды и целей организации как системы. Поэтому при определении целей организации будем использовать подход, рассмотренный нами в предыдущих главах.

В табл. 11.3.7 приведена матрица, позволяющая выстраивать цели организации, определяемые как совокупность целей субъектов целеполагания субъектов различного уровня и направленности. Критерии приоритетности целей приведены в нижней части матрицы, но, как было показано выше, приоритетное значение имеет внутренние цели, и в первую очередь целеполагание менеджеров и собственников. Векторы остальных целей учитываются, но не являются доминирующими.

Матрица целей

Т абл ица 11.3.7

Наиме

нования

направ

лений

Субъекты

целеполагания

Наименование характеристик целеполагания

При-

меча-

ние

Содержание возможных целей

Степень

значимости (ранг)

Цели

внешние

Потребители

Получение большей ценности приобретаемого товара (услуги) на один рубль цены

Поставщики

Установить долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения

Конкуренты

При минимальных затратах захватить долю конкурентов организации на рынке

Кредиторы

Получить в срок выданный кредит с процентами

Продолжение &

* Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство... — С. 73.

Наиме

нования

направ

лений

Субъекты

целеполагания

Наименование характеристик целеполагания

При-

меча-

ние

Содержание возможных целей

Степень

значимости (ранг)

Цели

внешние

Местное

сообщество

Сохранить экологическое равновесие

Органы власти

Обеспечить занятость населения и поступления в бюджет

Цели

внутрен

ние

(функ-

циональ-

ные,

экономи

ческие,

социаль

ные)

Менеджеры

Осуществить рост имиджа организации и увеличение доли рынка, принадлежащего ей

Собственники

Получить процент на вложенный в организацию капитал

Работники

Стабильно зарабатывать деньги на жизнь

Цели

систем

ные

Организация как система

Минимум неопределенности при максимальной стабильности

Крите

рии

Базовые

Эффективность

Реализуемость

Достижимость

Измеримость

Совместимость

Иерархичность

Гибкость

Стратегические

Решение главных проблем

Преодоление угроз

Использование возможностей

Реализация сильных сторон организации

Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации.

Примеры формулировок стратегических целей организаций приведены в табл. 11.3.8.

Т абл ица 11.3.8

Примеры формулировок целей

Организация

Содержание целей

McDonalds[8]

Rubbermaid

Достичь 100%-ного уровня удовлетворения клиента ежедневно в каждом ресторане

Увеличить ежегодный объем продаж с 1 млрд долл, до 2 млрд дол. за 5 лет

Раз в полтора года выходить на новый рынок

30% от общего объема продаж должны приходиться на товары, запущенные в производство за последние пять

лет

Иметь самые низкие издержки при самом высоком качестве продукции для домашних хозяйств среди всех производителей отрасли

Достигнуть среднего уровня годового прироста 15% по продажам, прибыли и доходу по акциям

Лукойл

Рост производственного потенциала и комплексная рационализация управления компанией

McCormick & Company

Достигнуть 20%-ного уровня дохода по акциям

Годовой прирост чистых продаж довести до 10% Поддержать средний уровень годового прироста дохода по акциям на 15%

Сохранить показатель «задолженность по общей сумме капитала» на уровне 40% или ниже

Выделять 25-30% чистого дохода на выплату дивидендов Совершать селективные приобретения других компаний, которые могли бы дополнить текущую деятельность и увеличить общие доходы

Ликвидировать направления деятельности, которые не приносят или не могут принести соответствующего дохода или не вписываются в стратегию компании

Atlas Corporation[9]

Стать организациями средних размеров с низкими издержками и производить (добывать) на 125 000 унций золота в год больше, создавая золотой запас в 1 500 000 унций

Quaker Oats Company

Достичь доходности по акциям 20% и выше, среднего роста прибыли 5% или выше; стать ведущим маркетологом крупных торговых марок потребительских товаров и повышать доходность компаний с низким уровнем прибыли или избавляться от них

Chevron[10]

Быть первыми среди наших конкурентов по общему возврату инвестиций в 1999-2003 гг.

Стратегия организации

Напомним, что под стратегией следует понимать модель достижения цели организации. Указанная модель должна отражать параметры образа организации, предназначение и конкретные цели организации, поэтому следует воспользоваться наработанным материалом по философии бизнеса. Для разработки вербальной модели составим итоговую матрицу, включающую конкретные параметры организации.

Матрица, представленная в табл. 11.3.9, включает описание внешних и внутренних характеристик организации по трем составляющим философии бизнеса — видению, миссии и целям. Конкретное содержание указанных составляющих взято из соответствующих предыдущих матриц.

Матрицей предусмотрена оценка существующего и желаемого состояния бизнеса по 10-балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления разработки стратегии организации.

Формулировка стратегии должна, с одной стороны, отражать движение в направлении устранения разрыва между настоящим и желаемым будущим, а с другой — вбирать в себя основное содержание стратегических целей, сформулированных на предыдущем этапе.

  • [1] Выссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания: Пер. с англ. — М.: Финпресс, 2000. — С. 65.
  • [2] Бурмистров А. Н. Упражнение для директора, или конструктор для разработки миссии компании//Управление персоналом. — 2002. — №3 — С. 46-48.
  • [3] Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика: Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Изд-во «Питер», 1999. — С. 33, 34.
  • [4] Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. — С. 33.
  • [5] Стратегическое планирование... — С. 301.
  • [6] озер0в р м Стратегия организации... — С. 48.
  • [7] Томсон Л.Л., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов: Пер. с англ./ Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, Юнити, 1998.
  • [8] Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент... — С. 63.
  • [9] Озеров Г.М. Стратегия организации... — С. 49.
  • [10] Соломанидина Т.О. Миссия организации... — С. 20.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >