СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ В ПРОБЛЕМНО-ЦЕЛЕВОМ УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

ПРОБЛЕМНАЯ СИТУАЦИЯ

Разнообразие, привнесенное в организацию, увеличивает ее потенциал. Но вместе с тем внесение разнообразия понижает стабильность организации и приводит к отклонениям от нормы. Когда они приобретают уродливую форму, то речь ведут о патологии. Патологические изменения возникают не сразу, а в результате системных отклонений от нормы.

Организация претерпевает патологические изменения в силу неспособности работников адекватно воспринимать происходящие в ней изменения. Неадекватность восприятия обусловлена как их прошлым опытом и прочими социокультурными факторами, так и физиологическими способностями каждого работника.

Начинаются патологические изменения с нарушений взаимодействия внутри системы. Иногда они активно поддерживаются работниками, хотя могут вызывать другие уродливые отклонения от нормы.

Источники отклонений от нормы могут находиться не только на границе между внешней средой и системой (на входе и выходе), но и в составе самой системы и, кроме того, на линиях связей между элементами системы.

На входе в систему патология возникает как реакция на влияние внешней среды и регулирующие воздействия управляющей системы. На выходе из системы патология проявляется в несоответствии ожиданиям внешней среды и реальных потоков ресурсов из системы.

Связи между элементами системы как место зарождения патологии отражают борьбу, происходящую внутри системы за различные ресурсы (время, энергию, информацию, финансы и т. д.).

Образно говоря, чтобы лечить заболевание организации, необходимо выяснить источник возникновения патологии и причины, которые способствуют ее сохранению.

Как показывают наблюдения за организациями, подавляющее количество патологических изменений находится внутри самой системы, а не на границе раздела ее с внешней средой. Что же касается внутренних патологий, то большая их часть сосредоточена на линиях связей между работниками организации.

Признаки патологии на входе и выходе из организации обусловлены реакцией на внешнюю среду, которая может быть неадекватной, поспешной или, наоборот, запоздалой, а также формальной. Патология проявляется в формальном характере изменений в организации, при наличии скрытых изменений при отсутствии явных, в отсутствии нововведений, предотвращающих старение организации.

Некоторые симптомы патологии модели состава организации приведены в табл. 12.1. Из нее следует, что содержание отклонений от нормы разносторонне и в зависимости от особенностей конкретной организации может дополняться специфическими проблемами.

Т аблица 12.1

Патологии моделей состава

Объекты

Признаки

Содержание организационной патологии

Руко

водство

Мера власти

Чрезмерная власть (мало власти или нет вообще) у отдельных лиц или подразделений

Неформальная

власть

Недееспособность формальной власти и влияние неформальной власти отдельных лиц и подразделений на организацию

Нарушение единства руководства

Игнорирование организационного порядка: руководство «через голову» непосредственного

начальника

Бюрократизация и управленческая культура

Использование служебного положения в иных целях и в ущерб делу: не руководство для предприятия, а предприятие для руководства

Персонал

Кадровая политика

Отсутствие процедур подбора кадров; стремление сохранить всех; боязнь уволить «балласт»; кадровые перестановки как решение проблем; увольнение «золотого фонда»

Оценка кадров

Субъективная оценка как произвол; выдвижение недостойных

Люмпенизация

Посредственное выполнение работы; сопротивление профессиональному росту; организационный патернализм;стремление к уравниловке

Низкий уровень развития групп

Инициатива и высокий профессионализм осуждаются; развитие круговой поруки

Смещение

целей

Рост числа должностей и подразделений; ресурсы расходуются впустую

Всем все «до лампочки»

Организация — только место зарабатывания денег; деление окружающих на «своих» и «чужих»; поиск врага внутри организации и вовне

Проблемы организации проявляются в процессе исполнения функций, при реализации внутренних организационных связей и функционировании структуры, осуществлении деятельности, выработке решений и исполнении внутренних правил организации. Проблемы и конфликты, возникающие в процессе жизнедеятельности организации, приведены в табл. 12.2.

Т аблица 12.2

Патологии моделей структуры

Объекты

Признаки

Содержание организационной патологии

Функции

Элементы без функций

Должности, подразделения, у которых нет самостоятельных функций

Дублирование

Дублирование функций отдельными работниками и подразделениями

Вредные скрытые функции

Наличие у подразделений вредных или ненужных организации функций

Безсубъект-

ность

Существование должностей, структурных подразделений и коллективных органов, которые не несут никакой ответственности за свою деятельность

Права и обязанности

Наличие обязанностей при отсутствии прав и наоборот

Структура

Централизация

Чрезмерная централизация (децентрализация)

Громоздкость

структуры

Длинные цепи связей между руководством и исполнителями

Малый объем руководства

Чрезмерное дробление структурных единиц

Господство структуры над функцией

Создание новых подразделений по решению новых задач вместо наделения новыми функциями существующих подразделений

Ограничение

самостоятель

ности

Ставшее повседневным ограничение самостоятельности подразделения, введенное для решения оперативных вопросов на короткое время

Встречная

организация

Элементы организации, не закрепленные в ней формально, но фактически действующие

Решения

Время

Несвоевременные, поверхностные, бесконечно согласуемые, отсутствующие после заседаний решения

Стандарты

Преобладание стандартов снижает творческое начало, отсутствие — удлиняет сроки решения проблем

Объекты

Признаки

Содержание организационной патологии

Решения

Участие

Централизация не позволяет привлекать исполнителей к выработке решений, что снижает их информированность и восприятие решений как своих

Влияние

Влияние лиц, готовящих информацию и проект решения

Управленческие решения

Маятниковые (издание приказов и последующая их отмена); дублирование оргпорядка (поручение в приказах работникам исполнять то, что они обязаны исполнять по должности); разрыв между решением и реализацией (до конца непросчитанное мероприятие выполнено не будет); инверсия (стремясь выровнять зарплату одной бригаде, приходится повышать ее всем); демотивирующий стиль руководства (указание на недостатки, а не похвала за достижения)

Регрессия

решений

Упрощенное решение сложных задач приводит к примитивным решениям и к возврату в решении

Связи

Отсутствие

связей

Отсутствуют обратные вертикальные или горизонтальные связи

Слухи и информация

Господство слухов и монополия на получение информации

Потери и искажения

Много процедур сбора и недоверие к информации, недостаток критической информации, перегрузка второстепенной и потери времени на поиск нужной информации

Правила

Есть правила

Избыток, наличие мертвых, противоречивых и мешающих правил

Нет правил

Их не хватает; их заменяют неписаными; стандартными пренебрегают

Избыток оргпо-рядка

Число правил непрерывно растет; их исполнение становится самоцелью, снижает инициативу и порождает зоны произвола в случае разночтений

Деятель

ность

Не соответствует стандарту

Способы выполнения работ неэффективны, стандарты занижены

Требования к исполнителям

Требования к исполнителям низкие или нереально высокие

Нужное не выполняется

Выполняется то, что не нужно, и наоборот

Объекты

Признаки

Содержание организационной патологии

Планиро

вание

Уровень планирования

Формальное планирование, не связанное с разработкой стратегии, а только ориентированное на «горящие вопросы»

Двойное планирование

Наличие нескольких планов по одному и тому же поводу

Неуправляе

мость

Болезнь роста без развития

Планирование

контроля

Отсутствие деятельности и контроля реализации планов

Стимули

рование

Отсутствие стимулирующей связи

Вознаграждение за вклад, за квалификацию; существует система оценки труда, которая не стимулирует к эффективной работе

Оценка

Произвол в оценке, уравниловка, привилегии и льготы не обоснованы

Качество системы стимулирования

Система стимулирования запутанная (неясная, непонятная) и воспринимается как несправедливая

Контроль

Эффектив

ность

Контроль: мелочный; того, что не действует; второстепенный; пропускающий ошибки

Контролеры

Произвол (бессилие) контролеров, рост числа нарушений и отсутствие их анализа

Параметры и способы

Не связаны с существом и содержанием работы

Вне контроля

Наличие подразделений и работников, которые находятся вне контроля

Кон

фликты

Особенности

ЛПР

Стремление избегать конфликтных сфер; нежелание анализировать; подавление конфликта

Связи

Отсутствие механизмов; нарушение коммуникаций

Позициониро

вание

Формирование групп конфликтующих сторон; иррациональное поведение работников

Межличностные конфликты

Межличностные конфликты негативны (позитивными могут быть конфликты функциональные)

Клика

Использование группой работников ситуации в своих интересах

Организационные торги

Перенесение внимания на другие интересы конфликтующих сторон для выработки компромисса или демонстрации давления

на оппонента

Особенность проблемных изменений в организациях заключается в том, что причиной их возникновения является деятельность человека, который непрерывно создает сам себе и окружающим проблемы, без решения которых невозможно рассчитывать на оздоровление организации и ее развитие.

При описании проблемных ситуаций необходимо выявить полный объем знаний о потребности организации и возможных средствах ее удовлетворения. Сбор информации не может продолжаться до бесконечности и должен быть подчинен конечной цели — решению проблемы. Поэтому в течение всего процесса сбора информации целесообразно корректировать описание проблемной ситуации, что позволяет отсечь избыточную информацию и сократить поиск.

Процесс описания проблемной ситуации состоит из следующих этапов:

  • • фиксация проблемной ситуации (недостаточная и неупорядоченная информация о ситуации);
  • • предварительное описание проблемной ситуации (упорядочение имеющейся информации и осознание ее недостаточности);
  • • информационный поиск (получение дополнительной информации приводит к ее разупорядочению);
  • • полное описание проблемной ситуации (получение достаточной и упорядоченной информации о ситуации).

Проблемная ситуация возникают в процессе познавательной

деятельности субъекта, направленной на некий объект, когда субъект встречает какое-то затруднение или преграду. Графическая модель такой ситуации приведена на рис. 12.1.

Графическая модель проблемной ситуации

Рис. 12.1. Графическая модель проблемной ситуации

Проблемную ситуацию следует рассматривать как разрыв в деятельности, рассогласование между целями и возможностями субъекта. Проблемная ситуация представляет собой условия, порождающие проблему.

Проблемные ситуации возникают в результате условий, представленных на рис. 12.2.

Результаты деятельности не соответствуют желаемым целям

Ранее выработанные, теоретически обоснованные и практически проверенные методы решения не дают должного эффекта или не могут быть использованы

Проблемная

ситуация

В практической деятельности обнаруживаются факты, которые не укладываются в рамки существующих теоретических представлений

Одна из частных теорий вступает в логическое противоречие с более общей теорией или другими областями жизни в пределах данной отрасли знаний

Рис. 12.2. Сочетание факторов проблемной ситуации

Для корректной постановки проблемы необходимо понимание проблемной ситуации, которое трактуется как усвоение смысла и способности ее воспроизведения.

Здесь требуется адаптация общего знания к конкретному объекту. Перегруппировка и адаптация информации, как правило, выступают в виде переформулировки описания проблемной ситуации, потому что описание оказывается противоречивым. При переформулировке надо учесть, что описание проблемной ситуации фиксирует не только элементы и структуру, но и эмпирический базис, целевые установки. Полезно задать вопрос о том, как еще можно составить описание проблемной ситуации, какими средствами, с учетом каких мотивов и установок.

Необходимой предпосылкой для использования имеющейся информации с целью получения дополнительной или новой информации о проблемной ситуации является способность постановщика проблемы к особой перегруппировке и адаптации информации, содержащейся в описании проблемной ситуации.

Графической иллюстрацией подобной процедуры является изображенное на рис. 12.3 преобразование первоначальной структуры описания проблемной ситуации (состояние А) в иерархически систематизированную структуру (состояние Б).

,3, Модель преобразования описания проблемной ситуации

Рис, 12,3, Модель преобразования описания проблемной ситуации

в иерархическую структуру

В результате либо описание проблемной ситуации дополняется новыми вопросами, которые возникают в процессе анализа описания, либо совокупность вопросов систематизируется посредством выявления новых отношений между ними. Оперируя первым или вторым приемами, работники организации могут находить новые элементы и структуры проблемной ситуации.

Выявление проблемных ситуаций лежит в основе проблемы принятия решений, которая разбивается на ряд обязательных этапов:

  • • определение цели исследования или системы подцелей;
  • • определение критериев их достижения;
  • • формулировка конкретных задач;
  • • выбор способов, приемов, методов и средств решения. Фундаментом принятия решения является зависимость, связывающая цель решения со средствами ее достижения. Такая зависимость определяется на основе законов и научных знаний. Если теории на момент решения проблемы не существует, то выдвигается научная гипотеза. Развивая ее, разрабатывается концептуальноимитационная модель, с помощью которой может быть достигнуто требуемое состояние системы.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >